Planung im Einzelhandel aus betriebswirtschaftlicher Sicht

zuletzt aktualisiert am 10. Januar 2018 von Winfried Eitel

Für die Pla­nung aus betriebs­wirt­schaft­li­cher Sicht sind im Ein­zel­han­del vor allem die fol­gen­den Kenn­zah­len von Bedeu­tung:

  • Umsatz­ent­wick­lung und -antei­le,
  • Preis­än­de­run­gen,
  • erziel­te Kal­ku­la­ti­on,
  • Ter­mi­nie­rung der Waren­ein­gän­ge,
  • Lage­rum­schlag und
  • Abver­kaufs­quo­ten

und dies jeweils getrennt nach (Haupt-) Waren­grup­pen und Lie­fe­ran­ten.

Die nach­fol­gen­den Erläu­te­run­gen erfol­gen auf Basis der Fashion-Bran­che, sind aber pro­blem­los auch auf ande­re Bran­chen zu über­tra­gen. Teil­wei­se fin­den Sie hier­zu spe­zi­el­le Hin­wei­se.

Warengruppenanalyse als Basis der Planung

Grund­la­ge einer Pla­nung aus betriebs­wirt­schaft­li­cher Sicht ist die  Waren­grup­pen­ana­ly­se. Sie kann zum Bei­spiel wie folgt aus­se­hen:

Planung Warengruppen

Wei­te­re Erläu­te­run­gen zur Sor­ti­ments­ana­ly­se mit der Ren­ta­bi­li­täts­zahl.

Waren­grup­pe A
Ana­ly­se Trotz Umsatz­stei­ge­rung ver­gleichs­wei­se gerin­ge Ren­ta­bi­li­tät durch
• gerin­ge Kal­ku­la­ti­on
• deut­lich unter­durch­schnitt­li­che LUG
Aber: Durch den hohen Umsatz­an­teil kommt die­ser WG im Hin­blick auf das Gesamt­er­geb­nis den­noch eine gro­ße Bedeu­tung zu.
Mög­li­che Kon­se­quen­zen Anhe­ben der Kal­ku­la­ti­on bei gleich­zei­ti­gem Lager­ab­bau, zum Bei­spiel durch kurz­fris­ti­ge, hoch­kal­ku­lier­te Son­der­pos­ten, suk­zes­si­ves Tra­ding up etc.
Waren­grup­pe B
Ana­ly­se Unge­ach­tet des Umsatz­rück­gangs ist die­se WGR nach wie vor (einer) der Haupt­um­satz­trä­ger; sie erwirt­schaf­tet durch über­durch­schnitt­li­che Kal­ku­la­ti­on und LUG abso­lut den höchs­ten Waren­ro­h­ertrag.
Mög­li­che Kon­se­quen­zen Ver­stärk­tes Her­aus­stel­len und Bewer­ben, even­tu­ell unter­stützt durch zusätz­li­che Preis­ak­tio­nen.
Waren­grup­pe C
Ana­ly­se Mit die­ser WG wird zwar eine über­durch­schnitt­li­che Kal­ku­la­ti­on erzielt, aller­dings mit sehr hohem Kapi­tal­ein­satz. Gleich­zei­tig deu­tet der star­ke Umsatz­rück­gang auf inner­be­trieb­li­che oder bran­chen­wei­te Absatz­pro­ble­me bei die­ser WGR hin.
Mög­li­che Kon­se­quen­zen Eine genaue Über­prü­fung der Ange­bots­struk­tur und der Prä­sen­ta­ti­on; mög­li­cher­wei­se anschlie­ßend eine umfas­sen­de Bestands­be­rei­ni­gung bei gleich­zei­ti­ger Ver­rin­ge­rung der Vor­or­der.
Waren­grup­pe D
Ana­ly­se Bei die­ser WGR han­delt es sich auf­grund des hohen Umsatz­zu­wach­ses bei ver­gleichs­wei­se gerin­gen Bestän­den mög­li­cher­wei­se um einen zukünf­ti­gen Trend­ar­ti­kel, der zudem eine gute Kal­ku­la­ti­on ver­spricht.
Mög­li­che Kon­se­quen­zen Aus­wei­ten des Waren­an­ge­bots, wobei die hohe Kal­ku­la­ti­on auch Spiel­räu­me für spä­te­re Preis­ak­tio­nen offen lässt.

 

Lieferantenanalyse /Lieferantenbeurteilung

Der Lie­fe­ran­ten­ana­ly­se kommt zuneh­men­de Bedeu­tung zu. Sie wird oft­mals ver­nach­läs­sigt, weil der ein­ge­fah­re­ne Weg bequem erscheint. Schon die Lis­tung sämt­li­cher Lie­fe­ran­ten nach Rech­nungs­wert und die Ver­än­de­rung zum abge­lau­fe­nen Ver­gleichs­zeit­raum zei­gen schon oft­mals erstaun­li­che Ergeb­nis­se. Beson­ders sorg­fäl­tig ist die Ent­wick­lung der zum Bei­spiel zehn oder zwan­zig stärks­ten Lie­fe­ran­ten hin­sicht­lich der Bedeu­tung für das eige­ne Unter­neh­men und im Hin­blick auf eine künf­ti­ge Zusam­men­ar­beit bezüg­lich der Fir­men­phi­lo­so­phie und Markt­stra­te­gie die­ser Lie­fe­ran­ten zu beob­ach­ten. Dies gilt im umge­kehr­ten Fall für die zehn oder zwan­zig schwächs­ten Lie­fe­ran­ten hin­sicht­lich ihrer Bedeu­tung für das eige­ne Unter­neh­men. Kön­nen die­se Ein­käu­fe über ande­re Lie­fe­ran­ten mit abge­wi­ckelt wer­den, um Kos­ten zu spa­ren? Oder ist der ein oder ande­re Lie­fe­rant stär­ker zu berück­sich­ti­gen, weil die Pro­duk­te bes­ser im Trend lie­gen?

Die quan­ti­ta­ti­ve und qua­li­ta­ti­ve Lie­fe­ran­ten­be­ur­tei­lung sind wenigs­tens ein­mal jähr­lich durch­zu­füh­ren.

Die grund­sätz­li­che Vor­ge­hens­wei­se lässt sich für die men­gen­mä­ßi­ge (quan­ti­ta­ti­ve) Beur­tei­lung aus der ABC-Ana­ly­se über­neh­men.

Umsatzplanung

Die Umsatz­pla­nung ist die Basis und damit der Dreh- und Angel­punkt der Limit­pla­nung – mit ande­ren Wor­ten: Hier kann nicht sorg­fäl­tig genug vor­ge­gan­gen wer­den. Aus­gangs­punkt sind die bis­he­ri­gen Umsatz­hö­hen sowie der Umsatz­ver­lauf je Waren­grup­pe und je Monat. Im Rah­men der Pla­nungs­vor­be­rei­tun­gen wur­de zum Bei­spiel ermit­telt, wel­che Waren­grup­pen im Trend lagen und wel­che nicht, wo noch Umsatz­re­ser­ven vor­han­den sind.

Dar­über hin­aus sind wei­te­re Aspek­te anzu­spre­chen, die in die Umsatz­pla­nung ein­zu­be­zie­hen sind: all­ge­mei­ne Preis­ent­wick­lung, Ent­wick­lung der Ver­brauchs­aus­ga­ben, modi­sche Trends/Themen, Ent­wick­lun­gen am eige­nen Stand­ort und bei den Mit­be­wer­bern, Feri­en und Fei­er­ta­ge, eige­ne Wer­be­ak­ti­vi­tä­ten oder die der Ein­kaufs­ko­ope­ra­ti­on oder der Her­stel­ler, betriebs­in­ter­ne Ver­än­de­run­gen durch Umplat­zie­run­gen oder Umbau­ten und vie­les mehr.

Der Gesamt­um­satz setzt sich zusam­men aus dem Umsatz mit der aktu­el­len Sai­son­wa­re und dem Umsatz mit bereits vor­han­de­ner, noch sai­son­re­le­van­ter Ware (Alt­wa­re). Der Umsatz wird dar­über hin­aus auch mit der Stan­dard­ware erwirt­schaf­tet, die unab­hän­gig von der Sai­son durch­ge­hend abver­kauft wird.

Pla­nungs­re­le­vant für den Ein­kauf im Rah­men der Limit­pla­nung ist streng genom­men ledig­lich die neu ein­zu­kau­fen­de Sai­son­wa­re. Für die ers­te Bestim­mung des Limits spielt es aller­dings kei­ne Rol­le, ob die Alt­wa­re und die sai­son­frem­de Ware ein­flie­ßen oder nicht. Eine Abgren­zung wird dann erfor­der­lich, wenn die geplan­ten End­be­stän­de der Sai­son­wa­re mit Hil­fe der Soll-Abver­kaufs­quo­te ermit­telt wer­den. Sinn­voll ist dies, um die vor­aus­sicht­li­chen Preis­än­de­run­gen mög­lichst exakt für die Pla­nung des Roh­ertrags bestim­men zu kön­nen.
 
Ist-Anfangs-
bestand
Plan-Umsatz
Plan-Preis-
ände­run­gen
Plan-End­be­stand
Abver­kaufs-
quo­te
Limit
Aktu­el­le Sai­son­wa­re
-
100.000
10.000
20.000
85%
130.000
Sai­son­re­le­van­te Alt­wa­re
20.000
15.000
5.000
-
100%
-
Sai­son­frem­de Ware
25.000
5.000
-
20.000
20%
-
Sum­me Sai­son­wa­re
20.000
115.000
15.000
20.000
87%
130.000
Sum­me Gesamt­wa­re
45.000
120.000
15.000
40.000
75%
130.000

Kalkulation und Preisänderungen

Nach Fest­le­gung des Plan­um­sat­zes und des für den Betrieb not­wen­di­gen Waren­ro­h­ertrags bzw. der zu erzie­len­den  Span­ne geht es nun um die pla­ne­ri­sche Behand­lung der Preis­än­de­run­gen und anschlie­ßend um die Berech­nung der not­wen­di­gen Ein­gangs­kal­ku­la­ti­on (nähe­re Infor­ma­tio­nen und Excel-Bei­spiel­da­tei sie­he Kal­ku­la­ti­on im Ein­zel­han­del).

Bestandsplanung über Vorgabe der Lagerumschlagsgeschwindigkeit

Im Gegen­satz zum Anfangs­be­stand, bei dem es sich in der Regel um einen Ist-Wert han­delt, gibt es zur Fest­le­gung der Soll-End­be­stän­de zwei mög­li­che Ansät­ze und Rechen­we­ge, die je nach Aus­gangs­si­tua­ti­on ein­ge­setzt wer­den.

Vor­ga­be der Lage­rum­schlags­ge­schwin­dig­keit: Liegt kei­ne betrieb­li­che Not­wen­dig­keit vor, einen Lage­ran- oder -abbau als außer­or­dent­li­che Maß­nah­me ein­zu­pla­nen, dann wird durch Vor­ga­be der zu errei­chen­den Lage­rum­schlags­ge­schwin­dig­keit (LUG) das End­la­ger berech­net, das am Ende des Pla­nungs­zeit­raums gege­ben sein soll.

Bei­spiel:
Plan-Umsatz (einschl. MwSt.): 240.000 €
Plan-Lage­rum­schlag: 3,0 mal
Durch­schnitt­li­cher Lager­be­stand zu Ver­kaufs­prei­sen: 80.000 €

Anfangs­be­stand zu Ver­kaufs­prei­sen: 90.000 €
Dif­fe­renz zum durch­schnitt­li­chen Lager­be­stand: 10.000 €
Dif­fe­renz muss mit 2 mul­ti­pli­ziert wer­den auf: 20.000 €
Not­wen­di­ger Bestands­ab­bau beträgt folg­lich: 20.000 €
Damit bestimmt sich das End­la­ger mit: 70.000 €

Das durch­schnitt­li­che Waren­la­ger wird berech­net aus der Addi­ti­on des Anfangs­la­gers und des (geplan­ten) End­la­gers. Die Sum­me wird durch 2 divi­diert und so das durch­schnitt­li­che Waren­la­ger berech­net.

Bei­spiel:
Anfangs­la­ger: 90.000 €
End­la­ger: 70.000 €
A- + E-Lager: 160.000 divi­diert durch 2 = 80.000 € durch­schnitt­li­ches Waren­la­ger

Planung des Lagers

Die­ser Schau­kel­ef­fekt muss berück­sich­tigt wer­den, da sonst eine unrea­lis­ti­sche Lager­grö­ße geplant wird. In die Pla­nung des Lage­rum­schlags soll­te aller­dings auch die Betrach­tung der Min­dest­an­ge­bots­grö­ße aus Sicht der Kun­den ein­be­zo­gen wer­den. Wird ein Lager zu Guns­ten des Lage­rum­schlags zu stark abge­baut oder (zu) klein gehal­ten, dann fehlt es oft an umsatz­brin­gen­der, gän­gi­ger Ware.

Bei­spiel:
Fol­gen­de Vor­ga­ben blei­ben unver­än­dert:
Plan-Umsatz (einschl. MwSt.): 450.000 Euro
Waren­ein­satz: 210.000 Euro
Anfangs­be­stand: 70.000 Euro
Lage­rum­schlag in der letz­ten Sai­son: 3,0 mal
Plan-Lage­rum­schlag: 4,0 mal
Durch­schnitt­li­ches Waren­la­ger: 52.500 Euro (= 210.000 : 4,0)

Die Dif­fe­renz zwi­schen Anfangs­be­stand und durch­schnitt­li­chem Waren­la­ger in Höhe von 17.500 Euro ist mit 2 zu mul­ti­pli­zie­ren und liegt dann bei 35.000 Euro (Schau­kel­ef­fekt). Das berech­ne­te End­la­ger beträgt dann 35.000 Euro (70.000 – 35.000). Das Ergeb­nis von 35.000 Euro ist gleich­zei­tig auch der Lager­ab­bau. Der Waren­ein­satz in Höhe von 210.000 Euro wird um den Lager­ab­bau in Höhe von 35.000 Euro gekürzt. Dar­aus resul­tiert dann das Ein­kaufs­vo­lu­men von 175.000 Euro.

Kon­se­quenz: Bei die­ser über­zo­ge­nen Lage­rum­schlags­pla­nung müss­ten rund 17 Pro­zent des Umsat­zes mit Alt­wa­re getä­tigt wer­den. Hier ist ein Umsatz­ein­bruch zu erwar­ten. Auf­grund die­ser ers­ten rech­ne­ri­schen Aus­sa­ge ist der Plan­wert von 4,0 mal auf 3,5 mal oder sogar 3,3 mal nach unten zu kor­ri­gie­ren.

Ermittlung des Soll-Endlagers über die Abverkaufsquote

Die Alter­na­ti­ve zu der Pla­nung des End­la­gers besteht in der Ermitt­lung des Soll-End­la­gers über die Abver­kaufs­quo­te. Hier­bei han­delt es sich weni­ger um eine ech­te Bestands­pla­nung als viel­mehr um die Pla­nung des Ver­kaufs­er­folgs. Aus­gangs­punkt die­ses Ansat­zes ist die Bestim­mung des benö­tig­ten Waren­vo­lu­mens, das not­wen­dig ist, um den geplan­ten Umsatz zu errei­chen.

Bei­spiel:
Plan-Umsatz: 240.000 €
zuzüg­lich der Plan-Preis­än­de­run­gen: 30.000 €
= Waren­fluss: 270.000 €

Soll-Abver­kaufs­quo­te 80 Pro­zent
= benö­tig­tes Waren­vo­lu­men (100%): 337.500 € (270.000 : 0,80)
= Plan-End­la­ger­be­stand: 67.500 €

Limitberechnung

Aus den vor­ge­ge­be­nen und ermit­tel­ten (Plan-)Größen wie Anfangs­be­stand, Plan-Umsatz, zu erzie­len­de Kal­ku­la­ti­on unter Berück­sich­ti­gung der Plan-Preis­än­de­run­gen, der Soll-Ein­gangs­kal­ku­la­ti­on und des Soll-End­be­stan­des lässt sich nun das Ein­kaufs­li­mit zum Ein­stands- und/oder Ver­kaufs­wert errech­nen. Für die anschlie­ßen­de zeit­li­che Ver­tei­lung des Gesamt­li­mits auf die ein­zel­nen Mona­te wer­den das Ver­tei­lungs­ver­fah­ren (bzw. die ein­fa­che Limit­pla­nung) oder das Höchst­la­ger­ver­fah­ren ange­wen­det. Das Höchst­la­ger­ver­fah­ren lie­fert die genau­es­te Ver­tei­lung. In der Pra­xis zeigt es sich jedoch, dass die genaue Ter­mi­nie­rung der Waren­ein­gän­ge und das Ein­hal­ten der vor­ge­ge­be­nen Ter­mi­ne sei­tens der Lie­fe­ran­ten gro­ße Pro­ble­me dar­stel­len. Sinn­vol­ler ist es daher oft­mals, das vor­han­de­ne Gesamt­li­mit nach dem Ver­tei­lungs­ver­fah­ren auf Basis der monat­li­chen Plan-Umsät­ze, des jeweils geschätz­ten Waren­be­darfs, der vor­aus­sicht­lich rea­lis­ti­schen Lie­fer­ter­mi­ne sowie der betriebs­wirt­schaft­lich sinn­vol­len Bestands­hö­hen auf die ein­zel­nen Sai­son­ab­schnit­te indi­vi­du­ell zu ver­tei­len. Dabei begrenzt die Ver­pro­bung und die Kon­trol­le der Plan­wer­te eine zu groß­zü­gi­ge Hand­ha­bung.

Zur Risi­ko­mi­ni­mie­rung auf Grund von unvor­her­seh­ba­ren Markt­ver­än­de­run­gen und um fle­xi­bel auf posi­ti­ve Markt­si­gna­le reagie­ren zu kön­nen, kann das Ein­kaufs­li­mit zusätz­lich in ein Vor- und Nach­or­der­li­mit unter­teilt wer­den. Die­se Unter­tei­lung ist haupt­säch­lich in den hoch­mo­di­schen Bran­chen und spe­zi­ell im Tex­til­han­del gebräuch­lich. Die Unter­tei­lung kann abhän­gig sein von der Waren­grup­pe, dem Sai­son­zeit­raum und natür­lich von der indi­vi­du­el­len Nach­kauf­mög­lich­keit. Im Tex­til­han­del bewegt sich die übli­che Band­brei­te bei der Vor­or­der je nach Gen­re und modi­scher Aus­rich­tung zwi­schen 40 und 80 Pro­zent.

Planung der Vororder

Die kun­den­ori­en­tier­ten Aus­sa­gen im Sor­ti­ment wer­den neben den indi­rek­ten Fak­to­ren wie Wer­bung, Prä­sen­ta­ti­on, Ser­vice usw. unmit­tel­bar durch die Fak­to­ren Preis­auf­bau, modi­sche Aus­rich­tung, Grö­ßen­spek­trum und Lie­fe­ran­ten­struk­tur bestimmt.

Durch die Beein­flus­sung einer oder meh­re­rer die­ser Fak­to­ren kann der Ein­kauf Ein­fluss auf das Sor­ti­ment aus­üben. Die Vor­or­der bestimmt die Grund­sor­tie­rung und damit das Erschei­nungs­bild eines Geschäfts zum Sai­son­be­ginn. Ent­spre­chend wich­tig ist es, die oben genann­ten Fak­to­ren bereits in die­ser Pla­nungs­pha­se zu berück­sich­ti­gen und struk­tu­riert in die Pla­nung ein­zu­be­zie­hen. Je detail­lier­ter die Kennt­nis­se über den Markt und die eige­nen Kun­den sind, um so eher ist es mög­lich, mit Ver­än­de­run­gen im Sor­ti­ment zu expe­ri­men­tie­ren, um die Risi­ken einer­seits zu mini­mie­ren, ander­seits aber auch Erfolgs­chan­cen zu nut­zen. Der Erfolg oder Miss­er­folg muss unmit­tel­bar erfasst und kon­trol­liert wer­den.

Preisaufbau

Dem Preis­auf­bau bzw. der Preis­struk­tur im Sor­ti­ment kommt bei der Pla­nung eine maß­geb­li­che Bedeu­tung zu. Aus kon­zep­tio­nel­ler Sicht bestimmt das Preis­spek­trum in hohem Maße die Posi­tio­nie­rung des Sor­ti­men­tes:
• Obe­re Eck­preis­la­ge,
• Preis-Schwer­punkt,
• Unte­re Eck­preis­la­ge (Ein­stiegs­preis­la­ge).

Aus betriebs­wirt­schaft­li­cher Sicht resul­tiert aus der Preis­la­gen­struk­tur der Durch­schnitts­preis, der neben der absetz­ba­ren Men­ge die zwei­te umsatz­be­ein­flus­sen­de Kom­po­nen­te dar­stellt.

Durch­schnitts­preis
Absatz
Umsatz
 
Euro
% z. Vj.
Stück
% z. Vj.
Euro
% z. Vj.
Basis­jahr
112
2.000
224.000
Bei­spiel 1
104
-7,1%
2.100
5,0%
218.400
-2,5%
Bei­spiel 2
119
6,3%
1.900
-5,0%
226.100
0,9%

Im Bei­spiel 1 hat der um 7,1 Pro­zent nied­ri­ge­re Durch­schnitts­preis zwar zu einer Erhö­hung der Absatz­men­ge um 100 Stück geführt, letzt­end­lich aber einen gemin­der­ten Umsatz zur Fol­ge gehabt. Im Bei­spiel 2 wur­den auf Grund der höhe­ren Preis­la­ge weni­ger Stück­zah­len ver­kauft, jedoch eine Umsatz­ver­bes­se­rung erreicht. Dar­über hin­aus dürf­ten auch die Hand­ling­kos­ten nied­ri­ger aus­ge­fal­len sein als bei der um 200 Stück höhe­ren Abver­kaufs­men­ge. Für das Basis­jahr wird der Mit­tel­weg als rea­lis­tisch ein­ge­schätzt.

Im fol­gen­den Bei­spiel wer­den 1.200 Arti­kel ein­ge­kauft, mit denen ein Umsatz von über 219.000 Euro erzielt wer­den soll. Ins­ge­samt wer­den fünf Preis­grup­pen geführt. Das Gesamt­li­mit in Stück wird in eine Vor­or­der und ein Rest­li­mit auf­ge­teilt.

Modische Ausrichtung

Zwei­tes Ele­ment zur Posi­tio­nie­rung des Sor­ti­ments im Hin­blick auf die anzu­spre­chen­de Ziel­grup­pe ist die modi­sche Aus­rich­tung durch Far­ben, For­men und The­men.

In tech­ni­schen Bran­chen wie Haus­haltgroß­ge­rä­te, Werk­zeug­ma­schi­nen, Rasen­mä­her und ähn­li­chen Arti­keln wird die modi­sche Aus­rich­tung durch tech­ni­sche Merk­ma­le ersetzt.

Größenspektrum

Ein wei­te­res Posi­tio­nie­rungs­merk­mal, das sich aus der Ziel­grup­pe ablei­tet, ist das Grö­ßen­spek­trum. Im Sin­ne eines mög­lichst genau­en Schlüs­sels ist es hier beson­ders wich­tig, über eine aus­rei­chen­de Zah­len­ba­sis zu ver­fü­gen. Ansatz­punk­te einer sol­chen Ana­ly­se sind in ers­ter Linie Umsatz­an­teil, Lage­rum­schlag und Abver­kaufs­quo­te inner­halb der ein­zel­nen Grö­ßen­ein­hei­ten.

In der Beklei­dungs­bran­che bei­spiels­wei­se ist dies die Kon­fek­ti­ons­grö­ße (sie­he fol­gen­de Tabel­le):

Grö­ßen­schlüs­sel
46
48
50
52
54
56
58
Umsatz­an­teil (Stück)
7%
12%
15%
24%
21%
14%
7%
Gewich­tung:
7 Stück
1
1
2
2
1
12 Stück
1
1
2
3
2
2
1
16 Stück
1
2
2
4
4
2
1
24 Stück
2
3
4
5
5
3
2

 

In tech­ni­schen Bran­chen sind es zum Bei­spiel Gerä­te­ty­pen für den End­ver­brau­cher oder die gewerb­li­chen Abneh­mer.

Ziel muss es sein, einen Schlüs­sel auf­zu­stel­len, mit dem bei der Order­ver­ga­be die ein­zel­nen Arti­kel in der rich­ti­gen Rela­ti­on gewich­tet wer­den kön­nen. Hilf­reich ist dabei oft­mals die arti­kel­ge­nau geführ­te Lis­tung der Lie­fe­ran­ten über den Jah­res- bzw. Sai­son­be­zug mit dem eige­nen Unter­neh­men. Die bezo­ge­nen Arti­kel und die End­be­stän­de zum Sai­son­ende oder in der Inven­tur wer­den abge­gli­chen und so die ver­kauf­ten Stück­zah­len nach Preis­la­gen, Mode oder tech­ni­schen Merk­ma­len fesu­ut­ge­stellt.

Lieferantenstruktur

Die für das eige­ne Unter­neh­men geeig­ne­te Lie­fe­ran­ten­struk­tur bil­det sich her­aus durch
• deren Posi­tio­nie­rung auf den Ach­sen „Preis­ni­veau“ und „modi­sche (bzw. tech­ni­sche) Aus­rich­tung“,
• die Clus­te­rung der Lie­fe­ran­ten, die sich im Rah­men bewe­gen,
• die Selek­ti­on und Gewich­tung der Fir­men, die den indi­vi­du­el­len quan­ti­ta­ti­ven und qua­li­ta­ti­ven Anfor­de­run­gen gerecht wer­den.

Lie­fe­ran­ten
Limit-Ver­tei­lung (Vor­or­der)
Euro (EK)
Anteil
Stück
Ø-Preis
Vor­or­der-Limit
58.700
100%
700
83,86
Rest (Soll)
6.700
11%
90
74,44
Lie­fe­rant A
17.000
29%
180
94,44
Lie­fe­rant B
16.000
27%
220
72,73
Lie­fe­rant C
12.000
21%
150
80,00
Lie­fe­rant D
7.000
12%
60
116,67
Sum­me
52.000
610
85,25

Orderübersicht

Die geplan­te Vor­or­der­struk­tur, wie sie mit ihren vier Ele­men­ten in den vor­an­ge­gan­ge­nen Abschnit­ten dar­ge­stellt wur­de, muss bei der Order­ver­ga­be vor Ort in über­sicht­li­cher und prak­ti­ka­bler Form zur Ver­fü­gung ste­hen. Nur dann kann eine Vor­or­der­pla­nung auch den gewünsch­ten Kon­troll­ef­fekt bei der eigent­li­chen Order lie­fern. Auch wenn kei­ne Orde­rer­fas­sung per Lap­top gege­ben ist, muss nicht gänz­lich auf ein sol­ches Kon­troll­in­stru­ment ver­zich­tet wer­den. Eine Mög­lich­keit besteht dann zum Bei­spiel in der Zusam­men­stel­lung der ermit­tel­ten Ein­zel-Pla­nun­gen in einem zusam­men­fas­sen­den Order­blatt.

Ertragsorientiertes Einkaufen

Neben tech­ni­schen soll­ten auch ertrags­ori­en­tier­te Fak­to­ren berück­sich­tigt wer­den. Ertrags­ori­en­tie­rung im Ein­kauf bedeu­tet ins­be­son­de­re die Ver­bes­se­rung des betrags­mä­ßi­gen Waren­ro­h­ertra­ges in Euro und die Erhö­hung der Lage­rum­schlags­ge­schwin­dig­keit. Betriebs­wirt­schaft­lich aus­ge­drückt bedeu­tet dies:
• Die Erhö­hung der Ein­gangs­kal­ku­la­ti­on, jedoch ohne die Umsatz­chan­cen zu schmä­lern.
• Die Ver­rin­ge­rung der Preis­än­de­run­gen durch sorg­fäl­ti­ges Pla­nen im Detail.
• Die Stei­ge­rung der Abver­kaufs­quo­te und recht­zei­ti­ges und akti­ves Abver­kau­fen zum Sai­son­ende.

Die­se Maß­nah­men wie eine bedarfs­ge­rech­te Sor­ti­ments­struk­tur im Hin­blick auf die Preis­la­gen, die modi­sche oder tech­ni­sche Aus­rich­tung und die Grö­ßen­ge­wich­tung sol­len den abso­lu­ten Waren­ro­h­ertrag ver­bes­sern:
• Die Ver­rin­ge­rung der Bestän­de durch kür­ze­re Order- und Lie­fer­rhyth­men.
• Die Annä­he­rung der Waren­ein­gän­ge an den Umsatz­zeit­punkt.

Die­se Maß­nah­men sol­len den durch­schnitt­li­chen Lager­be­stand absen­ken und damit zu einer Erhö­hung der Lage­rum­schlags­ge­schwin­dig­keit füh­ren.

Die Straf­fung der Sor­ti­men­te und die Kon­zen­tra­ti­on auf die wesent­li­chen Lie­fe­ran­ten set­zen vor­aus:
• eine kla­re Ziel­grup­pen­de­fi­ni­ti­on,
• per­ma­nen­te und zeit­na­he Infor­ma­tio­nen über Kun­den und das eige­ne Sor­ti­ment,
• eine detail­lier­te Pla­nung und Ergeb­nis­kon­trol­le,
• stra­te­gi­sche Alli­an­zen – sowohl ver­ti­kal als auch hori­zon­tal (EK-Koope­ra­tio­nen, Lie­fe­ran­ten-Depots, Eigen­la­bel usw.),
• schnel­le Waren.

Fazit der Planung

Die Pla­nungs­in­hal­te beim Ein­kauf sind aus betriebs­wirt­schaft­li­cher Sicht viel­schich­tig und schlie­ßen Umsatz­pla­nung, Kal­ku­la­ti­on, Preis­än­de­run­gen, Lie­fe­ran­ten­ana­ly­se und Berech­nungs­me­tho­den ein. In die­sem Zusam­men­hang von Bedeu­tung ist auch die Vor­or­der­pla­nung, die in Wert und Stück unter Berück­sich­ti­gung von Preis­auf­bau, modi­scher Aus­rich­tung und Grö­ßen­spek­trum dar­ge­stellt wur­de. Die Ansät­ze des  ertrags­ori­en­tier­ten Ein­kau­fens gehen über die inter­nen betrieb­li­chen Belan­ge hin­aus. Die Rol­le der Ein­kaufs­ko­ope­ra­tio­nen und zum Teil auch der Lie­fe­ran­ten wird zukünf­tig ver­stärkt zu berück­sich­ti­gen sein.

Quellen / weiterführende Informationen

Winfried Eitel

Betriebswirtschaftliche Beratung und Dienstleistung bei amortisat' e.K.

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