Das “Tal der Tränen” im Change-Management

Die der­zeit in vie­len Unter­neh­men ange­sto­ße­nen Ver­än­de­rungs­pro­jek­te sol­len die Arbeit effi­zi­en­ter machen. Eigent­lich. Doch in der Pra­xis führt jede Ver­än­de­rung ers­te ein­mal zum Absin­ken der Effi­zi­enz. Im Chan­ge-Manage­ment ist die­ser Effekt auch als „Tal der Trä­nen“ bekannt. Er beschreibt den Wider­stand der Betei­lig­ten, die ihre bewähr­ten Arbeits­vor­gän­ge in Gefahr sehen. In die­sem Arti­kel wer­de die­ser emo­tio­na­len Effekt und Abkür­zun­gen durch die­ses Tal gezeigt.

Das Tal der Tränen: Change und Chance
Wand­ta­too: Chan­ge und Chan­ce https://ei.tel/Silbensalon+

Schon immer lag es in der Natur des Men­schen, sich Neue­run­gen zu wider­set­zen. Doch gera­de in der jet­zi­gen Zeit nimmt Wider­stand gegen Ver­än­de­run­gen einen beson­de­ren Stel­len­wert ein.

Ein aus­schlag­ge­ben­der Fak­tor für den rei­bungs­lo­sen Ablauf eines Chan­ge Pro­jek­tes liegt in der Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit im Unter­neh­men. Sol­len durch schlan­ke­re und agi­le­re Abläu­fe die Moti­va­ti­on, Effi­zi­enz und Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter gestei­gert wer­den, ist im Pro­zess der Imple­men­tie­rung oft­mals das Gegen­teil der Fall. Mit­ar­bei­ter ste­hen den neu­en Pro­jek­ten skep­tisch gegen­über und stel­len sich quer. Es ist die Angst vor Neu­em, auch als Neo­pho­bie bekannt. Das führt in der Pra­xis häu­fig dazu, dass sich laten­te Ängs­te der Mit­ar­bei­ter zu mas­si­ven Wider­stän­den gegen das Neue ver­fes­ti­gen, die zu über­flüs­si­gen Rei­bungs­ver­lus­ten sowie Ter­min­ver­zö­ge­run­gen führen.

Die 7 Phasen eines Change-Prozesses durch das “Tal der Tränen”

Beim emo­tio­na­len Ver­ar­bei­ten der Ver­än­de­run­gen las­sen sich sie­ben Pha­sen unter­schei­den. Sie rei­chen von der Vor­ah­nung „Es wird etwas gesche­hen“ bis zur Kon­so­li­die­rung neu­er Denk- und Verhaltensmuster.

Die­se Pha­sen las­sen sich bei jedem Chan­ge-Pro­jekt in mehr oder weni­ger aus­ge­präg­ter Form beob­ach­ten. Also kön­nen und soll­ten sie bereits beim Pla­nen vom Chan­ge-Pro­jek­ten berück­sich­tigt werden.

Tal der Tränen
Das Tal der Trä­nen beim Change-Management

Die Ver­ant­wort­li­chen in der Orga­ni­sa­ti­on soll­ten sich vor­ab über­le­gen, wie sie auf die jewei­li­gen „emo­tio­na­len Zustän­de“ der Mit­ar­bei­ter reagie­ren. Das erhöht die Wahr­schein­lich­keit, dass die Orga­ni­sa­ti­on den Ver­än­de­rungs­pro­zess wie geplant durch­läuft und die (betriebs­wirt­schaft­li­chen) Zie­le erreicht werden.

Dies sind die 7 Pha­sen im Chan­ge-Pro­zess durch das “Tal der Tränen”:

Schock
Hoff­nun­gen und Befürch­tun­gen bezüg­lich des Ver­än­de­rungs­vor­ha­bens sind sofort prä­sent, Betrof­fe­ne füh­len sich wie gelähmt.

Ver­leug­nung
“Das wird nie bei uns funk­tio­nie­ren”, hier kann es oft zu einem kurz­fris­ti­gen Pro­duk­ti­vi­täts­an­stieg kom­men, um den “Chefs” zu bewei­sen, dass Ver­än­de­run­gen über­flüs­sig sind.

Frus­tra­ti­on
Die Schuld für die Mise­re wird den ande­ren zuge­schrie­ben, eine Not­wen­dig­keit zu Ände­rungs­maß­nah­men wird nicht akzeptiert.

Depres­si­on
“Ich gebe auf!” Der Wan­del ist unaus­weich­lich, die Pro­duk­ti­vi­tät erreicht den Tief­punkt, das Tal der Trä­nen wird durch­schrit­ten.

Erkun­dung / Expe­ri­men­tie­ren
Der Weg ist nach der Depres­si­on frei für die Selbst- und Neu­fin­dung, Neu­gier erwacht und die ers­ten Lern­pro­zes­se sta­bi­li­sie­ren sich.

Anpas­sung / Ent­schei­dungs­fin­dung
“Lasst uns wei­ter­ma­chen”, das Selbst­ver­trau­en der Mitarbeiter*innen steigt, die Sys­tem­leis­tun­gen lie­gen nun deut­lich über dem Niveau vor dem Veränderungsprozess.

Inte­gra­ti­on
Die Früch­te der gemein­sa­men Arbeit wer­den ein­ge­fah­ren, wei­te­re Chan­ge-Pro­jek­te wer­den schnel­ler ange­nom­men und umgesetzt

Jede Per­son, die von Natur aus skep­tisch ist, wird die­se Pha­sen durch­lau­fen. Ganz kon­kret bedeu­tet das, dass man mehr Zeit in die Umset­zung eines Pro­jek­tes inves­tie­ren muss als zunächst angedacht.

Tal der Tränen - cold glacier snow dawn
Tal der Trä­nen
Pho­to by Anna Hinckel on Pexels.com

Was kann ich tun, um mein Changemanagement zu optimieren?

Berück­sich­ti­gen Sie die kul­tu­rel­len Aspek­te eines Chan­ge-Pro­jek­tes schon in des­sen Pla­nungs­pha­se angemessen.

Sie müs­sen beden­ken, dass Sie Ihren Mitarbeiter*innen bezüg­lich neu­er Pro­jek­te und Ver­än­de­run­gen um eini­ges vor­aus sind. Wäh­rend Sie selbst schon mit den Erträ­gen, die die Ver­än­de­run­gen mit sich brin­gen sol­len, lieb­äu­geln, ste­hen Ihre Mitarbeiter*innen bei der Ver­kün­dung noch ganz am Anfang.

In das Pro­jekt­de­sign soll­ten Maß­nah­men inte­griert sein, um den kul­tu­rel­len Wan­del zu meistern.

Die­se müs­sen abhän­gig von der Pha­se, in der sich der Ver­än­de­rungs­pro­zess befin­det, einen unter­schied­li­chen Cha­rak­ter haben. So soll­te zum Bei­spiel in der Start­pha­se stark für die anste­hen­den Ver­än­de­run­gen gewor­ben wer­den. Ein Instru­ment hier­zu sind Groß­ver­an­stal­tun­gen, in denen der Vor­stand oder die Geschäfts­lei­tung die Mit­ar­bei­ter über die geplan­ten Ver­än­de­run­gen informiert.

Je wei­ter der Pro­zess fort­ge­schrit­ten ist, umso stär­ker gewin­nen Maß­nah­men an Bedeu­tung, die eher einen indi­vi­du­el­len Coa­ching­cha­rak­ter haben – also den Ein­zel­nen beim Meis­tern der Ver­än­de­run­gen unterstützen.

Mit Kommunikation steht und fällt jedes Projekt

Kom­mu­ni­ka­ti­on ist an die­ser Stel­le das A und O. Die Aus­ar­bei­tung eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plans steht somit an ers­ter Stel­le. Dabei ist es wich­tig, die eige­nen Emo­tio­nen (allen vor­an die zumeist über­schwäng­li­che Begeis­te­rung für das Pro­jekt) zurück­zu­schrau­ben und sich viel­mehr in die Lage der Mit­ar­bei­ter hin­zu­ver­set­zen. Denn Ihre Mitarbeiter*innen müs­sen den Grund für Ver­än­de­rung verstehen.

Beant­wor­ten Sie die Fra­gen, ob und inwie­weit das Chan­ge Pro­jekt dazu bei­tra­gen wird, das Unter­neh­men pro­duk­ti­ver zu machen und die Arbeit zu erleich­tern. Denn bleibt die Begeis­te­rung für die neue Pro­jekt­idee auf­grund feh­len­der oder man­gel­haf­ter Kom­mu­ni­ka­ti­on aus, kann das schnell zu einer schwa­chen Leis­tung Ihrer Mitarbeiter*innen führen.

Wei­te­re Mög­lich­kei­ten, Ihre Mitarbeiter*innen für Ver­än­de­run­gen zu sen­si­bi­li­sie­ren und die­se so schnel­ler umsetz­bar machen, sind folgende:

  • Machen Sie die neu­en Arbeits­pro­zes­se frü­hest­mög­lich und dau­er­haft transparent
  • Gestal­ten Sie die neue Zusam­men­ar­beit bewusst.
  • Bezie­hen Sie Ihre Mitarbeiter*innen in die neu­en Pro­zes­se aktiv mit ein und stel­len Sie sie nicht vor voll­ende­te Tatsachen
  • Qua­li­fi­zie­ren Sie Ihre Mitarbeiter*innen aus­rei­chend, damit sie im Hin­blick auf neue, (digi­ta­le) Abläu­fe nicht über­for­dert sind

Die Imple­men­tie­rung neu­er, digi­ta­ler Pro­zes­se ist pro­blem­be­haf­tet und lässt Chan­ge-Pro­jek­te schwie­ri­ger umsetz­bar machen. Jedoch müs­sen Sie sich eines klar machen: Ein Fort­schritt ist ohne Ver­än­de­rung unmög­lich. Und Wachs­tum wie­der­um ent­steht aus Veränderung.

Wenn Sie die Rat­schlä­ge beher­zi­gen, kön­nen Sie ihre Mitarbeiter*innen ganz schnell aus dem Tal der Trä­nen holen und Ihr Unter­neh­men in eine siche­re Zukunft mit noch moti­vier­te­ren Mit­ar­bei­tern führen.

Viel Erfolg! 😊

Letz­te Arti­kel von Win­fried Eitel (Alle anzei­gen)

Kommentar verfassen