Für die Planung aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind im Einzelhandel vor allem die folgenden Kennzahlen von Bedeutung:
- Umsatzentwicklung und ‑anteile,
- Preisänderungen,
- erzielte Kalkulation,
- Terminierung der Wareneingänge,
- Lagerumschlag und
- Abverkaufsquoten
und dies jeweils getrennt nach (Haupt-) Warengruppen und Lieferanten.
Die nachfolgenden Erläuterungen erfolgen auf Basis der Fashion-Branche, sind aber problemlos auch auf andere Branchen zu übertragen. Teilweise finden Sie hierzu spezielle Hinweise.
Inhaltsübersicht:
Warengruppenanalyse als Basis der Planung
Grundlage einer Planung aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die Warengruppenanalyse. Sie kann zum Beispiel wie folgt aussehen:
Weitere Erläuterungen zur Sortimentsanalyse mit der Rentabilitätszahl.
| Warengruppe A | |
| Analyse | Trotz Umsatzsteigerung vergleichsweise geringe Rentabilität durch • geringe Kalkulation • deutlich unterdurchschnittliche LUG Aber: Durch den hohen Umsatzanteil kommt dieser WG im Hinblick auf das Gesamtergebnis dennoch eine große Bedeutung zu. |
| Mögliche Konsequenzen | Anheben der Kalkulation bei gleichzeitigem Lagerabbau, zum Beispiel durch kurzfristige, hochkalkulierte Sonderposten, sukzessives Trading up etc. |
| Warengruppe B | |
| Analyse | Ungeachtet des Umsatzrückgangs ist diese WGR nach wie vor (einer) der Hauptumsatzträger; sie erwirtschaftet durch überdurchschnittliche Kalkulation und LUG absolut den höchsten Warenrohertrag. |
| Mögliche Konsequenzen | Verstärktes Herausstellen und Bewerben, eventuell unterstützt durch zusätzliche Preisaktionen. |
| Warengruppe C | |
| Analyse | Mit dieser WG wird zwar eine überdurchschnittliche Kalkulation erzielt, allerdings mit sehr hohem Kapitaleinsatz. Gleichzeitig deutet der starke Umsatzrückgang auf innerbetriebliche oder branchenweite Absatzprobleme bei dieser WGR hin. |
| Mögliche Konsequenzen | Eine genaue Überprüfung der Angebotsstruktur und der Präsentation; möglicherweise anschließend eine umfassende Bestandsbereinigung bei gleichzeitiger Verringerung der Vororder. |
| Warengruppe D | |
| Analyse | Bei dieser WGR handelt es sich aufgrund des hohen Umsatzzuwachses bei vergleichsweise geringen Beständen möglicherweise um einen zukünftigen Trendartikel, der zudem eine gute Kalkulation verspricht. |
| Mögliche Konsequenzen | Ausweiten des Warenangebots, wobei die hohe Kalkulation auch Spielräume für spätere Preisaktionen offen lässt. |
Empfehlungen*
Empfehlungen*
Lieferantenanalyse /Lieferantenbeurteilung
Der Lieferantenanalyse kommt zunehmende Bedeutung zu. Sie wird oftmals vernachlässigt, weil der eingefahrene Weg bequem erscheint. Schon die Listung sämtlicher Lieferanten nach Rechnungswert und die Veränderung zum abgelaufenen Vergleichszeitraum zeigen schon oftmals erstaunliche Ergebnisse. Besonders sorgfältig ist die Entwicklung der zum Beispiel zehn oder zwanzig stärksten Lieferanten hinsichtlich der Bedeutung für das eigene Unternehmen und im Hinblick auf eine künftige Zusammenarbeit bezüglich der Firmenphilosophie und Marktstrategie dieser Lieferanten zu beobachten. Dies gilt im umgekehrten Fall für die zehn oder zwanzig schwächsten Lieferanten hinsichtlich ihrer Bedeutung für das eigene Unternehmen. Können diese Einkäufe über andere Lieferanten mit abgewickelt werden, um Kosten zu sparen? Oder ist der ein oder andere Lieferant stärker zu berücksichtigen, weil die Produkte besser im Trend liegen?
Die quantitative und qualitative Lieferantenbeurteilung sind wenigstens einmal jährlich durchzuführen.
Die grundsätzliche Vorgehensweise lässt sich für die mengenmäßige (quantitative) Beurteilung aus der ABC-Analyse übernehmen.
Umsatzplanung
Die Umsatzplanung ist die Basis und damit der Dreh- und Angelpunkt der Limitplanung – mit anderen Worten: Hier kann nicht sorgfältig genug vorgegangen werden. Ausgangspunkt sind die bisherigen Umsatzhöhen sowie der Umsatzverlauf je Warengruppe und je Monat. Im Rahmen der Planungsvorbereitungen wurde zum Beispiel ermittelt, welche Warengruppen im Trend lagen und welche nicht, wo noch Umsatzreserven vorhanden sind.
Darüber hinaus sind weitere Aspekte anzusprechen, die in die Umsatzplanung einzubeziehen sind: allgemeine Preisentwicklung, Entwicklung der Verbrauchsausgaben, modische Trends/Themen, Entwicklungen am eigenen Standort und bei den Mitbewerbern, Ferien und Feiertage, eigene Werbeaktivitäten oder die der Einkaufskooperation oder der Hersteller, betriebsinterne Veränderungen durch Umplatzierungen oder Umbauten und vieles mehr.
Der Gesamtumsatz setzt sich zusammen aus dem Umsatz mit der aktuellen Saisonware und dem Umsatz mit bereits vorhandener, noch saisonrelevanter Ware (Altware). Der Umsatz wird darüber hinaus auch mit der Standardware erwirtschaftet, die unabhängig von der Saison durchgehend abverkauft wird.
Empfehlungen*
Planungsrelevant für den Einkauf im Rahmen der Limitplanung ist streng genommen lediglich die neu einzukaufende Saisonware. Für die erste Bestimmung des Limits spielt es allerdings keine Rolle, ob die Altware und die saisonfremde Ware einfließen oder nicht. Eine Abgrenzung wird dann erforderlich, wenn die geplanten Endbestände der Saisonware mit Hilfe der Soll-Abverkaufsquote ermittelt werden. Sinnvoll ist dies, um die voraussichtlichen Preisänderungen möglichst exakt für die Planung des Rohertrags bestimmen zu können.
|
Ist-Anfangs-
bestand |
Plan-Umsatz
|
Plan-Preis-
änderungen |
Plan-Endbestand
|
Abverkaufs-
quote |
Limit
| |
| Aktuelle Saisonware |
-
|
100.000
|
10.000
|
20.000
|
85%
|
130.000
|
| Saisonrelevante Altware |
20.000
|
15.000
|
5.000
|
-
|
100%
|
-
|
| Saisonfremde Ware |
25.000
|
5.000
|
-
|
20.000
|
20%
|
-
|
| Summe Saisonware |
20.000
|
115.000
|
15.000
|
20.000
|
87%
|
130.000
|
| Summe Gesamtware |
45.000
|
120.000
|
15.000
|
40.000
|
75%
|
130.000
|
Kalkulation und Preisänderungen
Nach Festlegung des Planumsatzes und des für den Betrieb notwendigen Warenrohertrags bzw. der zu erzielenden Spanne geht es nun um die planerische Behandlung der Preisänderungen und anschließend um die Berechnung der notwendigen Eingangskalkulation (nähere Informationen und Excel-Beispieldatei siehe Kalkulation im Einzelhandel).
Bestandsplanung über Vorgabe der Lagerumschlagsgeschwindigkeit
Im Gegensatz zum Anfangsbestand, bei dem es sich in der Regel um einen Ist-Wert handelt, gibt es zur Festlegung der Soll-Endbestände zwei mögliche Ansätze und Rechenwege, die je nach Ausgangssituation eingesetzt werden.
Vorgabe der Lagerumschlagsgeschwindigkeit: Liegt keine betriebliche Notwendigkeit vor, einen Lageran- oder ‑abbau als außerordentliche Maßnahme einzuplanen, dann wird durch Vorgabe der zu erreichenden Lagerumschlagsgeschwindigkeit (LUG) das Endlager berechnet, das am Ende des Planungszeitraums gegeben sein soll.
Beispiel:
Plan-Umsatz (einschl. MwSt.): 240.000 €
Plan-Lagerumschlag: 3,0 mal
Durchschnittlicher Lagerbestand zu Verkaufspreisen: 80.000 €
Anfangsbestand zu Verkaufspreisen: 90.000 €
Differenz zum durchschnittlichen Lagerbestand: 10.000 €
Differenz muss mit 2 multipliziert werden auf: 20.000 €
Notwendiger Bestandsabbau beträgt folglich: 20.000 €
Damit bestimmt sich das Endlager mit: 70.000 €
Das durchschnittliche Warenlager wird berechnet aus der Addition des Anfangslagers und des (geplanten) Endlagers. Die Summe wird durch 2 dividiert und so das durchschnittliche Warenlager berechnet.
Beispiel:
Anfangslager: 90.000 €
Endlager: 70.000 €
A- + E‑Lager: 160.000 dividiert durch 2 = 80.000 € durchschnittliches Warenlager
Dieser Schaukeleffekt muss berücksichtigt werden, da sonst eine unrealistische Lagergröße geplant wird. In die Planung des Lagerumschlags sollte allerdings auch die Betrachtung der Mindestangebotsgröße aus Sicht der Kunden einbezogen werden. Wird ein Lager zu Gunsten des Lagerumschlags zu stark abgebaut oder (zu) klein gehalten, dann fehlt es oft an umsatzbringender, gängiger Ware.
Beispiel:
Folgende Vorgaben bleiben unverändert:
Plan-Umsatz (einschl. MwSt.): 450.000 Euro
Wareneinsatz: 210.000 Euro
Anfangsbestand: 70.000 Euro
Lagerumschlag in der letzten Saison: 3,0 mal
Plan-Lagerumschlag: 4,0 mal
Durchschnittliches Warenlager: 52.500 Euro (= 210.000 : 4,0)
Die Differenz zwischen Anfangsbestand und durchschnittlichem Warenlager in Höhe von 17.500 Euro ist mit 2 zu multiplizieren und liegt dann bei 35.000 Euro (Schaukeleffekt). Das berechnete Endlager beträgt dann 35.000 Euro (70.000 – 35.000). Das Ergebnis von 35.000 Euro ist gleichzeitig auch der Lagerabbau. Der Wareneinsatz in Höhe von 210.000 Euro wird um den Lagerabbau in Höhe von 35.000 Euro gekürzt. Daraus resultiert dann das Einkaufsvolumen von 175.000 Euro.
Konsequenz: Bei dieser überzogenen Lagerumschlagsplanung müssten rund 17 Prozent des Umsatzes mit Altware getätigt werden. Hier ist ein Umsatzeinbruch zu erwarten. Aufgrund dieser ersten rechnerischen Aussage ist der Planwert von 4,0 mal auf 3,5 mal oder sogar 3,3 mal nach unten zu korrigieren.
Planung des Soll-Endlagers über die Abverkaufsquote
Die Alternative zu der Planung des Endlagers besteht in der Ermittlung des Soll-Endlagers über die Abverkaufsquote. Hierbei handelt es sich weniger um eine echte Bestandsplanung als vielmehr um die Planung des Verkaufserfolgs. Ausgangspunkt dieses Ansatzes ist die Bestimmung des benötigten Warenvolumens, das notwendig ist, um den geplanten Umsatz zu erreichen.
Beispiel:
Plan-Umsatz: 240.000 €
zuzüglich der Plan-Preisänderungen: 30.000 €
= Warenfluss: 270.000 €
Soll-Abverkaufsquote 80 Prozent
= benötigtes Warenvolumen (100%): 337.500 € (270.000 : 0,80)
= Plan-Endlagerbestand: 67.500 €
Limitberechnung
Aus den vorgegebenen und ermittelten (Plan-)Größen wie Anfangsbestand, Plan-Umsatz, zu erzielende Kalkulation unter Berücksichtigung der Plan-Preisänderungen, der Soll-Eingangskalkulation und des Soll-Endbestandes lässt sich nun das Einkaufslimit zum Einstands- und/oder Verkaufswert errechnen. Für die anschließende zeitliche Verteilung des Gesamtlimits auf die einzelnen Monate werden das Verteilungsverfahren (bzw. die einfache Limitplanung) oder das Höchstlagerverfahren angewendet. Das Höchstlagerverfahren liefert die genaueste Verteilung. In der Praxis zeigt es sich jedoch, dass die genaue Terminierung der Wareneingänge und das Einhalten der vorgegebenen Termine seitens der Lieferanten große Probleme darstellen. Sinnvoller ist es daher oftmals, das vorhandene Gesamtlimit nach dem Verteilungsverfahren auf Basis der monatlichen Plan-Umsätze, des jeweils geschätzten Warenbedarfs, der voraussichtlich realistischen Liefertermine sowie der betriebswirtschaftlich sinnvollen Bestandshöhen auf die einzelnen Saisonabschnitte individuell zu verteilen. Dabei begrenzt die Verprobung und die Kontrolle der Planwerte eine zu großzügige Handhabung.
Zur Risikominimierung auf Grund von unvorhersehbaren Marktveränderungen und um flexibel auf positive Marktsignale reagieren zu können, kann das Einkaufslimit zusätzlich in ein Vor- und Nachorderlimit unterteilt werden. Diese Unterteilung ist hauptsächlich in den hochmodischen Branchen und speziell im Textilhandel gebräuchlich. Die Unterteilung kann abhängig sein von der Warengruppe, dem Saisonzeitraum und natürlich von der individuellen Nachkaufmöglichkeit. Im Textilhandel bewegt sich die übliche Bandbreite bei der Vororder je nach Genre und modischer Ausrichtung zwischen 40 und 80 Prozent.
Planung der Vororder
Die kundenorientierten Aussagen im Sortiment werden neben den indirekten Faktoren wie Werbung, Präsentation, Service usw. unmittelbar durch die Faktoren Preisaufbau, modische Ausrichtung, Größenspektrum und Lieferantenstruktur bestimmt.
Durch die Beeinflussung einer oder mehrerer dieser Faktoren kann der Einkauf Einfluss auf das Sortiment ausüben. Die Vororder bestimmt die Grundsortierung und damit das Erscheinungsbild eines Geschäfts zum Saisonbeginn. Entsprechend wichtig ist es, die oben genannten Faktoren bereits in dieser Planungsphase zu berücksichtigen und strukturiert in die Planung einzubeziehen. Je detaillierter die Kenntnisse über den Markt und die eigenen Kunden sind, um so eher ist es möglich, mit Veränderungen im Sortiment zu experimentieren, um die Risiken einerseits zu minimieren, anderseits aber auch Erfolgschancen zu nutzen. Der Erfolg oder Misserfolg muss unmittelbar erfasst und kontrolliert werden.
Preisaufbau
Dem Preisaufbau bzw. der Preisstruktur im Sortiment kommt bei der Planung eine maßgebliche Bedeutung zu. Aus konzeptioneller Sicht bestimmt das Preisspektrum in hohem Maße die Positionierung des Sortimentes:
• Obere Eckpreislage,
• Preis-Schwerpunkt,
• Untere Eckpreislage (Einstiegspreislage).
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht resultiert aus der Preislagenstruktur der Durchschnittspreis, der neben der absetzbaren Menge die zweite umsatzbeeinflussende Komponente darstellt.
|
Durchschnittspreis
|
Absatz
|
Umsatz
| ||||
|
Euro
|
% z. Vj.
|
Stück
|
% z. Vj.
|
Euro
|
% z. Vj.
| |
| Basisjahr |
112
|
2.000
|
224.000
| |||
| Beispiel 1 |
104
|
-7,1%
|
2.100
|
5,0%
|
218.400
|
-2,5%
|
| Beispiel 2 |
119
|
6,3%
|
1.900
|
-5,0%
|
226.100
|
0,9%
|
Im Beispiel 1 hat der um 7,1 Prozent niedrigere Durchschnittspreis zwar zu einer Erhöhung der Absatzmenge um 100 Stück geführt, letztendlich aber einen geminderten Umsatz zur Folge gehabt. Im Beispiel 2 wurden auf Grund der höheren Preislage weniger Stückzahlen verkauft, jedoch eine Umsatzverbesserung erreicht. Darüber hinaus dürften auch die Handlingkosten niedriger ausgefallen sein als bei der um 200 Stück höheren Abverkaufsmenge. Für das Basisjahr wird der Mittelweg als realistisch eingeschätzt.
Im folgenden Beispiel werden 1.200 Artikel eingekauft, mit denen ein Umsatz von über 219.000 Euro erzielt werden soll. Insgesamt werden fünf Preisgruppen geführt. Das Gesamtlimit in Stück wird in eine Vororder und ein Restlimit aufgeteilt.
Modische Ausrichtung
Zweites Element zur Positionierung des Sortiments im Hinblick auf die anzusprechende Zielgruppe ist die modische Ausrichtung durch Farben, Formen und Themen.
In technischen Branchen wie Haushaltgroßgeräte, Werkzeugmaschinen, Rasenmäher und ähnlichen Artikeln wird die modische Ausrichtung durch technische Merkmale ersetzt.
Größenspektrum
Ein weiteres Positionierungsmerkmal, das sich aus der Zielgruppe ableitet, ist das Größenspektrum. Im Sinne eines möglichst genauen Schlüssels ist es hier besonders wichtig, über eine ausreichende Zahlenbasis zu verfügen. Ansatzpunkte einer solchen Analyse sind in erster Linie Umsatzanteil, Lagerumschlag und Abverkaufsquote innerhalb der einzelnen Größeneinheiten.
In der Bekleidungsbranche beispielsweise ist dies die Konfektionsgröße (siehe folgende Tabelle):
| Größenschlüssel |
46
|
48
|
50
|
52
|
54
|
56
|
58
| |
| Umsatzanteil (Stück) |
7%
|
12%
|
15%
|
24%
|
21%
|
14%
|
7%
| |
| Gewichtung: | 7 Stück | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | ||
| 12 Stück | 1 | 1 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | |
| 16 Stück | 1 | 2 | 2 | 4 | 4 | 2 | 1 | |
| 24 Stück | 2 | 3 | 4 | 5 | 5 | 3 | 2 |
In technischen Branchen sind es zum Beispiel Gerätetypen für den Endverbraucher oder die gewerblichen Abnehmer.
Ziel muss es sein, einen Schlüssel aufzustellen, mit dem bei der Ordervergabe die einzelnen Artikel in der richtigen Relation gewichtet werden können. Hilfreich ist dabei oftmals die artikelgenau geführte Listung der Lieferanten über den Jahres- bzw. Saisonbezug mit dem eigenen Unternehmen. Die bezogenen Artikel und die Endbestände zum Saisonende oder in der Inventur werden abgeglichen und so die verkauften Stückzahlen nach Preislagen, Mode oder technischen Merkmalen fesuutgestellt.
Lieferantenstruktur
Die für das eigene Unternehmen geeignete Lieferantenstruktur bildet sich heraus durch
• deren Positionierung auf den Achsen „Preisniveau“ und „modische (bzw. technische) Ausrichtung“,
• die Clusterung der Lieferanten, die sich im Rahmen bewegen,
• die Selektion und Gewichtung der Firmen, die den individuellen quantitativen und qualitativen Anforderungen gerecht werden.
|
Lieferanten
|
Limit-Verteilung (Vororder)
| |||
| Euro (EK) | Anteil | Stück | ‑Preis | |
| Vororder-Limit |
58.700
|
100%
|
700
|
83,86
|
| Rest (Soll) |
6.700
|
11%
|
90
|
74,44
|
| Lieferant A |
17.000
|
29%
|
180
|
94,44
|
| Lieferant B |
16.000
|
27%
|
220
|
72,73
|
| Lieferant C |
12.000
|
21%
|
150
|
80,00
|
| Lieferant D |
7.000
|
12%
|
60
|
116,67
|
| Summe |
52.000
|
610
|
85,25
|
Orderübersicht
Die geplante Vororderstruktur, wie sie mit ihren vier Elementen in den vorangegangenen Abschnitten dargestellt wurde, muss bei der Ordervergabe vor Ort in übersichtlicher und praktikabler Form zur Verfügung stehen. Nur dann kann eine Vororderplanung auch den gewünschten Kontrolleffekt bei der eigentlichen Order liefern. Auch wenn keine Ordererfassung per Laptop gegeben ist, muss nicht gänzlich auf ein solches Kontrollinstrument verzichtet werden. Eine Möglichkeit besteht dann zum Beispiel in der Zusammenstellung der ermittelten Einzel-Planungen in einem zusammenfassenden Orderblatt.
Ertragsorientiertes Einkaufen
Neben technischen sollten auch ertragsorientierte Faktoren berücksichtigt werden. Ertragsorientierung im Einkauf bedeutet insbesondere die Verbesserung des betragsmäßigen Warenrohertrages in Euro und die Erhöhung der Lagerumschlagsgeschwindigkeit. Betriebswirtschaftlich ausgedrückt bedeutet dies:
• Die Erhöhung der Eingangskalkulation, jedoch ohne die Umsatzchancen zu schmälern.
• Die Verringerung der Preisänderungen durch sorgfältiges Planen im Detail.
• Die Steigerung der Abverkaufsquote und rechtzeitiges und aktives Abverkaufen zum Saisonende.
Diese Maßnahmen wie eine bedarfsgerechte Sortimentsstruktur im Hinblick auf die Preislagen, die modische oder technische Ausrichtung und die Größengewichtung sollen den absoluten Warenrohertrag verbessern:
• Die Verringerung der Bestände durch kürzere Order- und Lieferrhythmen.
• Die Annäherung der Wareneingänge an den Umsatzzeitpunkt.
Diese Maßnahmen sollen den durchschnittlichen Lagerbestand absenken und damit zu einer Erhöhung der Lagerumschlagsgeschwindigkeit führen.
Die Straffung der Sortimente und die Konzentration auf die wesentlichen Lieferanten setzen voraus:
• eine klare Zielgruppendefinition,
• permanente und zeitnahe Informationen über Kunden und das eigene Sortiment,
• eine detaillierte Planung und Ergebniskontrolle,
• strategische Allianzen – sowohl vertikal als auch horizontal (EK-Kooperationen, Lieferanten-Depots, Eigenlabel usw.),
• schnelle Waren.
Fazit der Planung
Die Planungsinhalte beim Einkauf sind aus betriebswirtschaftlicher Sicht vielschichtig und schließen Umsatzplanung, Kalkulation, Preisänderungen, Lieferantenanalyse und Berechnungsmethoden ein. In diesem Zusammenhang von Bedeutung ist auch die Vororderplanung, die in Wert und Stück unter Berücksichtigung von Preisaufbau, modischer Ausrichtung und Größenspektrum dargestellt wurde. Die Ansätze des ertragsorientierten Einkaufens gehen über die internen betrieblichen Belange hinaus. Die Rolle der Einkaufskooperationen und zum Teil auch der Lieferanten wird zukünftig verstärkt zu berücksichtigen sein.
Quellen / weiterführende Informationen
Empfehlungen*
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