Ein Chef hat’s auch nicht leicht

Cholerischer Chef haut mit der Faust auf den Tisch.

Der klu­ge Chef macht nicht alle Feh­ler allein. Er gibt auch Mit­ar­bei­ten­den eine Chan­ce.“ 😉 Aber selbst das Dele­gie­ren will gelernt sein! Chefs sind auch nur Men­schen und machen Feh­ler. Und als Füh­rungs­kraft gibt es eine Viel­zahl von Feh­lern, die man machen kann. Die Aus­wir­kun­gen auf die Moti­va­ti­on des Teams sind manch­mal weit­rei­chend – und blei­ben manch­mal län­ger als der Chef selbst. Wenn sich Frust und „inne­re Kün­di­gung“ erst ein­mal ein­ge­stellt haben, über­tra­gen sie sich schnell auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on. In unse­rem Bei­trag haben wir Ihnen eini­ge typi­sche „Chef-Feh­ler“ zusammengestellt.

1.   Kein Interesse an den Menschen im Team

Ein häu­fi­ger Fall: Jemand steigt auf­grund sei­ner fach­li­chen Leis­tun­gen auf, bringt aber nur wenig Lei­den­schaft für Füh­rung mit: Da fan­gen die Feh­ler schon an: wenn sich der Chef oder die Che­fin nicht wirk­lich für die Mit­ar­bei­ter inter­es­siert und haupt­säch­lich mit der eige­nen Agen­da beschäf­tigt ist. Wer Füh­rung wirk­lich annimmt, stellt sich Fra­gen wie: Was erwar­ten mei­ne Mit­ar­bei­ter? Wie geht es ihnen? Was hemmt sie? Bei wel­chen Auf­ga­ben brau­chen sie mich und bei wel­chen nicht? Wich­ti­ges erfährt nur, wer fragt und vor allem: bereit ist, genau zuzuhören.

2.   Nicht wissen, was Mitarbeitende motiviert

Wer nicht wirk­lich zuhört und regel­mä­ßig das Gespräch sucht, wird auch kei­ne Vor­stel­lung davon bekom­men, was sein Team moti­viert. Genau dar­auf kommt es aber an. Es ist immer wie­der über­ra­schend, wie wenig man­che Füh­rungs­kräf­te dar­über wis­sen, was ihre Mit­ar­bei­ter bewegt, antreibt oder aus­bremst. Ein gutes Gehalt ist sicher wich­tig und eine gute Basis. Doch wer neu­gie­rig bleibt und zuhört, bekommt bald Begrif­fe wie „Gerech­tig­keit“, „Ver­ant­wor­tung“, oder „Wertschätzung“zu hören.

Ent­schei­den­de, aber oft unter­schätz­te  Fak­to­ren die Demo­ti­va­ti­on zu ver­mei­den, die von Füh­rungs­kräf­ten aber oft unter­schätzt wer­den: ein Chef, der einem ver­traut und eine gute Aus­stat­tung am Arbeits­platz – weni­ges nervt so wie ein unge­eig­ne­tes Büro oder min­der­wer­ti­ge Hard- und Software.

3.   Zu wenig Vertrauen in Mitarbeitende

Ein häu­fig von Füh­rungs­kräf­ten gehör­ter Satz: “Mei­ne Mit­ar­bei­ter kön­nen oder wol­len nicht. Wenn sie ein biss­chen beweg­li­cher wären, dann…” Das ist eine äußerst ungüns­ti­ge Aus­gangs­la­ge. Das, was Men­schen zusam­men­hält, ist Ver­trau­en. Gera­de auch im beruf­li­chen Umfeld. Bes­ser ist es, Mit­ar­bei­tern mit einem beträcht­li­chen Ver­trau­ens­vor­schuss zu begeg­nen und immer wie­der über gegen­sei­ti­ge Erwar­tun­gen zu sprechen.

4.   „Ich erledige das lieber selbst“

Es fällt vie­len Füh­rungs­kräf­ten schwer, Mit­ar­bei­tern wich­ti­ge Auf­ga­ben zu über­las­sen. Häu­fig kommt der Rat: Dele­gie­ren spart Zeit. Doch das Gegen­teil ist erst ein­mal der Fall. Her­an­füh­ren, coa­chen – das bedeu­tet zunächst mehr Auf­wand. Das und manch­mal auch der Hang zu Per­fek­tio­nis­mus führ­ten oft zu einem fata­len “Dann mache ich es lie­ber schnell selbst”-Reflex. Die Fol­ge: Das Team ist frus­triert und ver­liert Motivation.

5.   Eigene Emotionen unterdrücken

So wenig wie den Kon­troll-Freak wünscht man sich jedoch toben­de Cho­le­ri­ker als Vor­ge­setz­te. Doch eine Füh­rungs­kraft, der auch mal der Kra­gen platzt, ist nicht grund­sätz­lich verkehrt.

Es ist ein fal­sches Ver­ständ­nis von Pro­fes­sio­na­li­tät, nicht über Gefüh­le zu spre­chen oder die­se zu unter­drü­cken. Doch glück­li­cher­wei­se wächst seit eini­gen Jah­ren in Füh­rungs­krei­sen die Bedeu­tung der soge­nann­ten ‚emo­tio­na­len Intel­li­genz‘. Mit­ar­bei­ten­de wol­len als Mensch wahr­ge­nom­men wer­den, und nicht nur als Funk­ti­ons­trä­ger. Das bedeu­tet aber: Auch der Chef oder die Che­fin darf Mensch sein und Gefüh­le zeigen.

6.   Nicht auf Augenhöhe kommunizieren

Ich will doch auf Augen­hö­he mit den Leu­ten sein und sie mit­neh­men!” Das äußern vie­le Füh­rungs­kräf­te zwar als Anlie­gen. Aber zugleich müs­sen sie Ent­schei­dun­gen tref­fen und kla­re Ansa­gen machen kön­nen. Bei­des unter einen Hut zu brin­gen, ist nicht gera­de jedem in die Wie­ge gelegt. Ein Rat aus der Kommunikationspsychologie:

Fra­gen Sie sich: “Wäre mei­ne Art der Kom­mu­ni­ka­ti­on als Füh­rungs­kraft auch umge­kehrt denk­bar – könn­te der Mit­ar­bei­ter so mit mir spre­chen?“ Wird der Unter­schied zu groß, ist der Füh­rungs­stil eher auto­ri­tär als koope­ra­tiv. Ins­be­son­de­re bei Feed­back-Gesprä­chen ist das eine gute Orientierungshilfe.

7.   Konflikte aussitzen

Einer der häu­figs­ten Feh­ler von Füh­rungs­kräf­ten besteht dar­in, Kon­flik­te gar nicht oder nicht recht­zei­tig anzu­spre­chen. Zu war­ten, bis sich jemand beschwert, ist grob fahr­läs­sig. Als Chef oder Che­fin muss ich Kon­flik­te – und die gibt es in jedem Team, ob fünf- oder hun­dert­köp­fig – anspre­chen, spä­tes­tens, wenn ich spü­re: „Das ist kein schla­fen­der Hund mehr, das ist der Ele­fant im Raum.”

Kon­flik­te las­sen sich so ent­ta­bui­sie­ren und womög­lich früh­zei­tig lösen. Man muss sie aller­dings von blo­ßen Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten unter­schei­den. Im Mee­ting dür­fen ruhig auch die Fet­zen flie­gen, danach soll­te aber alles wie­der gut sein. Wenn nicht, füh­re ich als Füh­rungs­kraft am bes­ten klä­ren­de Gesprä­che, indem ich mei­ne Ein­drü­cke tei­le und ver­su­che, die Per­spek­ti­ven der ande­ren ken­nen zu ler­nen. Gut gemein­te Appel­le sind dabei genau­so wir­kungs­los wie die Hoff­nung, dass Kon­flik­te sich von allei­ne lösen.

8.   Scheindebatten

Mit das Schlimms­te, was Vor­ge­setz­te ihrem Team antun kön­nen: eine Dis­kus­si­on füh­ren, obwohl längst eine Ent­schei­dung getrof­fen wur­de. Das sind gleich meh­re­re Feh­ler in einem: Man­gel an Trans­pa­renz, Fair­ness und Ver­trau­en sowie völ­li­ges außer Acht las­sen, was das für die Moti­va­ti­on bedeu­tet. Es ist frag­lich, ob es in künf­ti­gen Dis­kus­sio­nen über­haupt noch zu Wort­mel­dun­gen kommt.

Füh­rungs­kräf­te müs­sen Ent­schei­dun­gen auch im Allein­gang tref­fen. Dann soll­ten sie dies aber auch kund­tun – bei­spiels­wei­se so:

Ich habe über­legt, das gemein­sam zu dis­ku­tie­ren – mich aber dies­mal dage­gen ent­schie­den. Und zwar aus den fol­gen­den Gründen.”

Soll­ten sich die­se Grün­de nicht benen­nen las­sen, könn­te das ein Anhalts­punkt dafür sein, die eige­ne Ent­schei­dung noch mal zu hinterfragen.

9.  Der „Sandwich“-Fehler

In kei­ner ein­fa­chen Posi­ti­on befin­den sich Füh­rungs­kräf­te, die wei­te­re Chef­eta­gen über sich haben: Oft­mals wider­spre­chen sich die Erwar­tun­gen von Manage­ment und Mit­ar­bei­tern. Ein typi­scher Feh­ler in die­ser Sand­wich-Posi­ti­on ist es, sich zu schnell und zu deut­lich auf eine Sei­te zu schla­gen, egal auf wel­che Sei­te. Es hilft dem Team nicht, die eige­ne Ohn­macht zu kom­mu­ni­zie­ren: „Der Chef-Chef ist schließ­lich unser Bröt­chen­ge­ber, also machen wir es so“. Die Beden­ken des Teams klein­zu­re­den, ist eben­so ein Feh­ler wie die Ver­brü­de­rung mit ihm.

10.  Mit fremden Federn schmücken

Ein häu­fi­ger Frust­aus­lö­ser gera­de in grö­ße­ren Unter­neh­men mit “Sand­wich-Chefs”: Die Füh­rungs­kraft pro­fi­tiert von der Leis­tung der Mit­ar­bei­ter und ver­kauft sie als die eige­ne. Eine grö­ße­re Krän­kung kann man sei­nen Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern kaum antun. Die „inne­re Kün­di­gung“ ist bei sol­chem Füh­rungs­ver­hal­ten qua­si programmiert.

Alles das zeigt, wel­che Erwar­tun­gen eine gute Füh­rungs­kraft erfül­len soll. Wer alle Erwar­tun­gen sei­nes Teams erfüllt, wäre eine Mischung aus Super­man und Mut­ter Tere­sa. Das ist schlech­ter­dings unmöglich.

Die­se Erkennt­nis hilft jedoch bei­den Sei­ten: Um aus Feh­lern ler­nen zu kön­nen, braucht es eine Team­kul­tur, in der die Mit­ar­bei­ten­den Ent­täu­schun­gen und Schwie­rig­kei­ten anspre­chen kön­nen. Dann gibt es immer eine Chan­ce auf Besserung.

Quellen und weiterführende Informationen:

https://www.thedigitaltalents.com/die-10-schlimmsten-fehler-der-chefs/

https://www.capital.de/karriere/6‑fehler-die-unerfahrenen-chefs-unterlaufen

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