Mit 10 Tipps aus der Krise

10 Tipps aus der Krise

10 Tipps aus der Kri­se: Auf­trags­ein­brü­che, Umsatz­flau­ten, Pro­ble­me in der Bran­che oder Wirt­schafts­kri­sen: Es gibt vie­le Grün­de, aus denen sich Unter­neh­men plötz­lich mit schwie­ri­gen Situa­tio­nen kon­fron­tiert sehen. Wer pau­schal Kos­ten kürzt, ver­nich­tet leicht Chan­cen für die Zeit nach der Kri­se. Oder erzeugt gar Funk­ti­ons­stö­run­gen im lau­fen­den Betrieb. Eine ver­nünf­ti­ge Ana­ly­se der aktu­el­len und geplan­ten Umsät­ze, dosier­tes Cos­t­cut­ting sowie intel­li­gen­tes Liqui­di­täts­ma­nage­ment hel­fen dabei, Eng­päs­se sinn­voll zu nut­zen. Nach­fol­gend fin­den Sie zehn Tipps aus der Kri­se, mit denen Sie Durst­stre­cken überstehen.

1 Pauschales Costcutting vermeiden

Der Beginn der Wirt­schafts­kri­se im Herbst 2008 hat gezeigt, wie es nicht geht. Nach dem Mot­to „Kos­ten run­ter, Liqui­di­tät sichern” dros­sel­ten vie­le mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men Hals über Kopf ihre Pro­duk­ti­on, senk­ten Rei­se­kos­ten, stri­chen Son­der­zah­lun­gen, kürz­ten Mar­ke­ting- und Bera­tungs­aus­ga­ben. War eine Kre­dit­li­nie noch nicht aus­ge­reizt, wur­den schnell noch freie Mit­tel abge­ru­fen. Wenn all das nicht reich­te, ver­ord­ne­ten vie­le Fir­men­len­ker auf die Schnel­le Kurz­ar­beit, kapp­ten die Gehäl­ter, es folg­ten Ent­las­sun­gen. Doch wer alles alles über einen Kamm schert und pau­schal kürzt, nimmt sich oft Chan­cen für die Zeit nach der Kri­se. Noch schlim­mer: Wich­ti­ge Berei­che im Unter­neh­men, etwa die IT, funk­tio­nie­ren dadurch even­tu­ell nicht mehr rich­tig.  Tipps aus der Kri­se: Spa­ren Sie mit Sys­tem an den rich­ti­gen Stel­len. Beschaf­fen Sie sich die nöti­gen Infor­ma­tio­nen, um eine detail­lier­te Kos­ten­ana­ly­se zu erstel­len. Nur dann kann Cos­t­cut­ting sinn­voll gelingen.

2 Aktuelle Umsätze analysieren

Eine ver­nünf­ti­ge Kos­ten­ana­ly­se beginnt mit einer genau­en Ana­ly­se des aktu­el­len Umsat­zes. Schließ­lich soll­ten Unter­neh­mer genau wis­sen, wel­che Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen mit wie viel Pro­zent an Gewinn und Deckungs­bei­trag betei­ligt sind. Tipp: Die­se Ana­ly­se soll­ten Sie auch in guten Zei­ten regel­mä­ßig erstel­len. Dann zeigt es sich früh, wenn bestimm­te Arti­kel wenig zum Gewinn bei­steu­ern. Sol­che Pro­duk­te soll­ten Sie aus dem Sor­ti­ment neh­men. Das spart Fer­ti­gungs­kos­ten an der rich­ti­gen Stelle.

3 Künftige Umsätze realistisch planen

Das Durch­fors­ten der Pro­dukt- und Dienst­leis­tungs­pa­let­te nach alten Zöp­fen ist nur der ers­te Schritt in Rich­tung cle­ve­res Cos­t­cut­ting. Unter­neh­mer soll­ten zudem eine Art Stand­ort­ana­ly­se vor­neh­men. Sie soll­ten sich fra­gen, wo ihre Kern­kom­pe­ten­zen lie­gen, wie sich ihre Märk­te ver­än­dert haben und vor allem, wie sie auf die­se Ver­än­de­run­gen reagie­ren wol­len. Tipps aus der Kri­se: Ver­su­chen Sie, aus der momen­ta­nen Durst­stre­cke Leh­ren zu zie­hen. Wel­che Pro­duk­te wer­den in der Zukunft noch Gewinn ver­spre­chen? Wel­che kön­nen Sie wei­ter­ent­wi­ckeln oder modi­fi­zie­ren? Nur so kön­nen Sie künf­ti­ge Umsät­ze rea­lis­tisch planen.

4 Korrespondierenden Kostenplan erarbeiten

Wenn die zukunfts­träch­ti­gen Pro­duk­te und Leis­tun­gen bestimmt sind und fest­steht, wel­che Erträ­ge das Unter­neh­men nach der Kri­se erzie­len soll, kann ein kor­re­spon­die­ren­der Kos­ten­plan erar­bei­tet wer­den. Tipp: Hier soll­te nur das ein­flie­ßen, was wirk­lich nötig ist, um die ange­peil­ten Erträ­ge zu erwirt­schaf­ten. Es ist nicht ein­fach, treff­si­cher zu ermit­teln, was genau dafür not­wen­dig ist. Daher ist es gut, wenn Unter­neh­men meh­re­re Teams bil­den, Task For­ces, die sich die ein­zel­nen Kos­ten­ar­ten vorknöpfen.

5 Zuerst die Fixkosten unter die Lupe nehmen

Die aktu­el­len Fix­kos­ten wer­den dem Zukunfts­um­satz­plan zuerst gegen­über­ge­stellt. Viel­leicht wer­den bestimm­te Maschi­nen oder Lager­räu­me nicht mehr gebraucht, wenn eini­ge Pro­duk­te künf­tig nicht mehr her­ge­stellt wer­den. Oder sind in Hoch­kon­junk­tur­pha­sen even­tu­ell unbe­dacht gan­ze Immo­bi­li­en ange­mie­tet wor­den, die jetzt die monat­li­chen Fix­kos­ten in die Höhe trei­ben? Wie sieht es mit den Prei­sen des aktu­el­len Ener­gie­ver­sor­gers aus? Geht es nicht güns­ti­ger? Tipps aus der Kri­se: Für Fir­men­chefs, die ihre Fix­kos­ten an den neu­en Umsatz­plan anpas­sen wol­len, heißt das Stich­wort Con­trac­ting. Geschickt ver­han­deln also. Dis­ku­tie­ren Sie zum Bei­spiel mit Ver­mie­tern die Mög­lich­keit von soge­nann­ten Umsatz­ver­trä­gen. Dabei wird pro Qua­drat­me­ter ein nied­ri­ger monat­li­cher Fest­preis bestimmt, ein Teil des Miet­zin­ses ist an den Umsatz des mie­ten­den Betrie­bes gekop­pelt. Vor allem für Unter­neh­men im pro­du­zie­ren­den Gewer­be, bei denen Ener­gie einen Groß­teil der Gesamt­kos­ten aus­macht, loh­nen sich Neu­ver­hand­lun­gen oft enorm. Man kann sei­nen Bedarf auch aus­schrei­ben. Zuwei­len bewer­ben sich dann sogar die alten Anbie­ter neu – zu nied­ri­ge­ren Preisen.

6 Variable Kosten anpassen: Personal

Die varia­blen Kos­ten, Personal‑, Mate­ri­al- und Sach­kos­ten also, wer­den dem neu­en Umsatz­plan eben­falls ange­passt. Wo kön­nen, wo müs­sen Sie den Rot­stift anset­zen? Ein gro­ßer Pos­ten sind die Per­so­nal­kos­ten. Aber: Ent­las­sun­gen sind das letz­te Mit­tel. Damit nimmt sich ein Unter­neh­men leicht Talen­te von mor­gen.
Tipp: Ver­su­chen Sie, mit den Mit­ar­bei­tern einen frei­wil­li­gen Lohn- und Gehalts­ver­zicht zu ver­ein­ba­ren. Das ist ein­fa­cher und fai­rer, wenn eine soge­nann­te Bes­se­rungs­klau­sel in die Ver­trä­ge auf­ge­nom­men wird. Sie kann etwa so aus­se­hen, dass die Mit­ar­bei­ter nach einer Kri­se ent­gan­ge­ne Gehalts­an­tei­le ver­zinst nach­ge­zahlt bekom­men. Spe­zi­el­le Zeit­er­fas­sungs­sys­te­me kön­nen die Pro­duk­ti­vi­tät opti­mie­ren. So lässt sich fest­stel­len, wer wann wirk­lich im Ein­satz und wer ein­fach nur „da ist”. Ziel ist es, Mit­ar­bei­ter, die auf­grund der Auf­trags­rück­gän­ge weni­ger zu tun haben, an ande­rer Stel­le im Unter­neh­men sinn­vol­ler einzusetzen.

7 Material- und Sachkosten optimieren

Hier sind die Task For­ces gefor­dert, die Teams, die alle bestehen­den Ver­trä­ge ins Visier neh­men. Dabei geht es erst in zwei­ter Linie um güns­ti­ge­re Prei­se. Ganz oben auf der Agen­da steht die Fra­ge, was das Unter­neh­men künf­tig tat­säch­lich benö­tigt. Viel­leicht wer­den Mate­ria­li­en nicht mehr in den bis­her bezo­ge­nen Men­gen gebraucht. Oder zumin­dest nicht auf einen Schlag. Tipp: Teil­lie­fe­run­gen erlau­ben oft ein sofor­ti­ges Ver­ar­bei­ten eines Roh- oder Hilfs­stof­fes. Das ver­rin­gert Lager­kos­ten. Manch­mal kann es auch vor­teil­haf­ter sein, Kun­den bei der Opti­mie­rung ihrer eige­nen Lager­kos­ten zu hel­fen. Dann bestellt der Kun­de ein bestimm­tes Pro­dukt in einer gewis­sen Anzahl, ruft es aber inner­halb einer fest­ge­leg­ten Lauf­zeit in ein­zel­nen Men­gen schritt­wei­se ab. Das bin­det zwar Lager­ka­pa­zi­tä­ten. Dafür ist das eige­ne Unter­neh­men aber ver­trag­lich dage­gen abge­si­chert, dass der Kun­de die nächs­te Tran­che womög­lich bei einem ande­ren Anbie­ter bestellt.

8 Liquidität richtig managen

Kos­ten sen­ken, cle­ver spa­ren – das hilft wenig, wenn das Liqui­di­täts­ma­nage­ment nicht stimmt. Auf eine funk­tio­nie­ren­de Finanz­ab­tei­lung kommt es an. Dort müs­sen alle Daten zusam­men­flie­ßen. Tipp: Prü­fen Sie die fol­gen­den Punk­te: Wie ist die aktu­el­le Finanz­la­ge? Wie ist das Fäl­lig­keits­pro­fil der For­de­run­gen? Gibt es mut­maß­lich wacke­li­ge Boni­tä­ten unter den Schuld­nern? Wie sieht der zukünf­ti­ge Liqui­di­täts­be­darf aus? Las­sen sich ein­zel­ne grö­ße­re Bro­cken stre­cken oder verschieben?

9 Aktivseite der Bilanz checken: Was können Sie verkaufen?

Unter­neh­mer soll­ten in Ruhe die Aktiv­sei­te der Bilanz unter die Lupe neh­men. Wel­che Inves­ti­tio­nen erwirt­schaf­ten wel­che Ren­di­ten und wie hoch sind die Oppor­tu­ni­täts­kos­ten? Tipp: Bera­ter trom­meln schon seit Jah­ren, der Mit­tel­stand sol­le sein „totes Kapi­tal” wie­der­be­le­ben und Sale-and-Lease­back-Lösun­gen ein­ge­hen. Sprich: Werk ver­kau­fen und zurück­mie­ten, das frei gewor­de­ne Kapi­tal in Pro­duk­ti­ve­res inves­tie­ren. Das geht auch bei Maschi­nen. Über­flüs­si­ge Betei­li­gun­gen kön­nen Sie mög­li­cher­wei­se ver­äu­ßern. Die Erlö­se soll­ten dann dafür ein­ge­setzt wer­den, Bank­kre­di­te abzu­lö­sen, um die Eigen­ka­pi­tal-Fremd­ka­pi­tal-Rela­ti­on sta­bil zu halten.

10 Forderungsmanagement straffen

Zah­lungs­zie­le von 45 bis 90 Tagen wer­den von Kun­den gern ange­nom­men. Das eige­ne Ziel jedoch kann nur sein: Spät zah­len, früh bezahlt wer­den. Tipp: Ver­su­chen Sie, Skon­ti in Anspruch zu neh­men, selbst aber kei­ne zu gewäh­ren. Und: Wer nicht recht­zei­tig zahlt, zahlt drauf. Statt fünf Mahn­schrei­ben gibt es nur noch drei Stu­fen. Ganz wich­tig dafür ist eine exak­te Buch­hal­tung. Zudem soll­ten Auf­trä­ge rasch und voll­stän­dig abge­wi­ckelt wer­den, damit die Rech­nung zügig gestellt wer­den kann. Den­ken Sie auch über Fac­to­ring nach.

Wenn Sie die­se 10 Tipps aus der Kri­se beher­zi­gen und ohne Panik umset­zen, ste­hen Ihre Chan­cen gut, gestärkt aus die­ser Pha­se hervorzugehen.

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