Outsourcing: Wohl oder Übel bei Organisationsentscheidungen?

zuletzt aktualisiert am 18. Dezember 2016 von Winfried Eitel
Unter Outsourcing versteht man das Auslagern von ursprünglich firmenintern erbrachten Dienstleistungen an Dritte.Ziele, Varianten, mögliche Fehlerquellen, Vorteile und Nachteile beim Outsourcing

Unter Outsourcing ver­steht man das Auslagern von ur­sprüng­lich fir­men­in­tern er­brach­ten Dienstleistungen an Dritte. Das out­sour­cen­de Unternehmen be­stimmt den Umfang des Auslagerns: es kön­nen so­wohl ein­zel­ne Funktionsbereiche als auch zu­sam­men­hän­gen­de, kom­ple­xe Aufgaben be­trof­fen sein.

Bekannt wur­de Outsourcing in den 60er Jahren durch die Auslagerung von Fertigungsprozessen in der Textilindustrie. In den 80er Jahren er­lang­te der Begriff durch Auslagerungsverträge in der Datenverarbeitung Bekanntheit und war lan­ge Zeit vor­herr­schend in der IT-Branche.

Mittlerweile wird Outsourcing in fast al­len Wirtschaftszweigen ein­ge­setzt. Die häu­figs­ten Bereiche sind Produktion, Sicherheit, Transport, IT und Telekommunikationstechnologie.

Ziele des Outsourcing

Durch die “Konzentration auf das Kerngeschäft” soll in der Regel vor al­lem ei­ne Reduzierung der Kosten er­zielt wer­den. Auch die Effizienz der in­ter­nen Arbeitsabläufe soll ver­bes­sert werden.Die fle­xi­ble­ren Betriebsstrukturen und die Verbesserung der ei­ge­nen Bonität bei Kreditgebern sind eben­falls häu­fi­ge Ziele.

Ausprägungen des Outsourcing

Man kann Outsourcing in zwei grund­sätz­li­chen Ausprägungen be­trei­ben:

  • voll­stän­di­ge Auslagerung an Drittfirmen oder
  • Kooperation mit Partnerfirmen.

Dies be­deu­tet al­so im ers­ten Fall ei­ne voll­stän­di­ge Auslagerung ein­zel­ner Arbeitsabläufe an ei­nen ex­ter­nen Dienstleister und dem Aufbau neu­er Kapazitäten (z.B. Auslagerung des Designs für ein­zel­ne Produktgruppen an Freelancer). Bei ei­ner Kooperation wer­den be­reits be­stehen­de Strukturen bzw. Lösungen des Dienstleisters ge­nutzt und die ei­ge­nen Abläufe an die­se Lösung an­ge­passt (z.B. Nutzung ei­nes Spediteurs statt ei­ge­nem Fuhrpark).

Neben die­sen bei­den Haupttypen fin­det man in der Praxis häu­fig Mischformen, bei der die Drittfirmen auf Grund ih­rer spe­zi­fi­schen Erfahrung auch in Prozesse der Entscheidungsfindung mit ein­be­zo­gen wer­den.

Mögliche Fehlerquellen beim Outsourcing

  • un­zu­rei­chen­de Berücksichtigung der ei­ge­nen Unternehmensstrategie
  • par­al­le­le Arbeitsabläufe ver­rin­gern die Effizienz
  • fir­men­in­ter­ne Ressourcen wer­den nicht aus­rei­chend aus­ge­schöpft.
  • die Wettbewerbssituation am Markt wird nicht aus­rei­chend be­rück­sich­tigt
  • feh­len­der Projektplan bzw. un­ge­nü­gen­der Detaillierungsgrad
  • Umsetzung des Outsourcing vor Beendigung der Situationsanalyse bzw. feh­len­de Analyse

Vorteile des Outsourcing

  • Kostenreduzierung
    (20% als Mindestvoraussetzung zur Realisierung von Outsourcing)
  • Geringere Kapitalbindung
    (Entlastung der Budgets durch Auslagerung und zu er­war­ten­de ho­he Einsparungen an Personalkosten)
  • Konzentration auf das so ge­nann­te Kerngeschäft
    (frei wer­den­de Ressourcen für die Hauptaufgaben durch Auslagerung von zeit­in­ten­si­ven Arbeitsabläufen)
  • Steigerung der Qualität
    (Nutzung des Fachwissens der Fremdfirma)
  • Transparenz der lau­fen­den Kosten
    (Offenlegung ver­steck­ter und bis­lang nicht nach­voll­zieh­ba­rer Kostenanteile durch Auslagerung)
  • Minimierung von Risiken
    (Transfer von Risiken auf die Drittfirma)

Nachteile des Outsourcing

  • Change Management
    (ge­än­der­te Abläufe er­for­dern neue Fähigkeiten der Mitarbeiter)
  • Erforderliches Mitspracherecht fehlt
    (ge­gen­über der Fremdfirma, um Zugriff auf al­le Abläufe ge­währ­leis­ten zu kön­nen)
  • Verlust von ei­ge­nem Wissen und Fertigkeiten
    (durch voll­stän­di­ge Übernahme bis­her be­triebs­in­ter­ner Abläufe durch Dritte geht ei­ge­nes Expertenwissen dau­er­haft ver­lo­ren)
  • Abhängigkeit von der Fremdfirma
    (Steuerung und Kontrolle der Fremdfirma weit­aus pro­ble­ma­ti­scher als bei un­ter­neh­mens­in­ter­nen Abläufen)
  • lang­fris­ti­ge Verträge
    (vor­herr­schen­de Vertragsdauer liegt bei min­des­tens fünf Jahren, da­durch nur ge­rin­ge Möglichkeiten der Trennung im Falle ei­ner ne­ga­ti­ven Entwicklung)
  • un­zu­rei­chen­der Schutz be­triebs­in­ter­ner Daten (Know How, Patente, Kundendaten etc.)
    (Sicherheit der sen­si­blen Daten bei Zusammenarbeit mit Fremdfirmen durch ge­rin­ge­re Kontrollmöglichkeiten in hö­he­rem Maße ge­fähr­det, als im ei­ge­nen Unternehmen)

Literaturempfehlung

 

 

Veröffentlicht in Unternehmer

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