Krise: drei Schritte als “Sofortmaßnahmen”- nicht nur bei COVID-19/Corona

Kri­sen­ma­nage­ment

COVID-19 / Coro­na ist eine Aus­nah­me­si­tua­ti­on für alle Betei­lig­ten. Ant­wor­ten auf die drän­gends­ten Fra­gen in der aktu­el­len Coro­na-Kri­se sind natur­ge­mäß schwie­rig zu geben. Es haben sich jedoch drei Schrit­te bei der Bewäl­ti­gung einer Kri­se bewährt: 

1. Die Ist-Situa­ti­on rasch beurteilen, 

2. Sta­bi­li­sie­rung der Lage, 

3. Kommuni­ka­tion mit den Stakeholdern. 

Im Zuge der Coro­na-Kri­se ste­hen die Unter­neh­men vor exis­tenz­be­dro­hen­den Her­aus­for­de­run­gen. Haupt­auf­ga­be ist es jetzt, die eige­ne Zah­lungs­fä­hig­keit zu erhal­ten und die ansons­ten dro­hen­de Insol­venz zu ver­mei­den. Kri­sen­ma­nage­ment – der sys­te­ma­ti­sche Umgang mit der Kri­sen­si­tua­ti­on – ist gefordert! 

Vor­weg:

Der größ­te Feh­ler in Kri­sen­zei­ten: Har­mo­nie­kul­tur statt Entscheidungskultur!

  • Kei­ne Ent­schei­dung ist auch eine Ent­schei­dung – sie trifft dann aller­dings oft jemand anderes.
  • Nicht-Ent­schei­den – der Ver­zicht auf ein akti­ves Gestal­ten der Zukunft – ist fol­gen­schwe­rer als (par­ti­el­les) Fehl-Entscheiden
  • Jede Ent­schei­dung ent­hält ein Kon­flikt­po­ten­ti­al, weil sie stets ande­re Lösungs­we­ge verwirft.
  • Jede Ent­schei­dung ist eine Zukunfts­ent­scheidung und somit mit Risi­ken verbunden.
Die Krise als Chance nutzen.

Drei Schritte aus der Krise

In exis­tenz­be­dro­hen­den Liqui­di­täts­kri­sen wie der­zeit haben sich die fol­gen­den Schrit­te bewährt. Ent­schei­der soll­ten die­se bei der Maß­nah­men­pla­nung berücksichtigen.

Die Ist-Situation in der Krise zügig beurteilen

Geschwin­dig­keit ist Trumpf: oft müs­sen inner­halb kur­zer Zeit die ver­füg­ba­ren finan­zi­el­len Mit­tel ein­ge­schätzt und bewer­tet wer­den. Die Liqui­di­tät muss in der Kri­se kurz­fris­tig – nach Tages­sta­tus – gesteu­ert werden.

Liquidität

Wie sind die kurz- und mit­tel­fris­ti­gen Aus­wir­kun­gen der Kri­se hin­sicht­lich finan­zi­el­ler Ver­pflich­tun­gen und Liquidität?

  • Erstel­len Sie einen Liqui­di­täts­sta­tus und einen mehr­wö­chi­gen Finanzplan/Liquiditätsvorschau.
  • Aktua­li­sie­ren Sie Busi­ness Plan und Prognosen 
  • Wie sieht das Worst-Case-Sze­na­rio aus?
  • Ver­kür­zen Sie die Repor­ting-Zyklen auf nahe­zu Real-Time

Finanzierung

Über­prü­fen Sie Ihre Finanzierung:

  • Anpas­sung des Kapitaldienstes
  • Auf­nah­me zusätz­li­cher Kredite
  • Staat­li­che Stüt­zungs­pro­gram­me nutzen 
    (z.B. KfW-Dar­le­hen über die Hausbank)
  • Bewer­ten Sie Zah­lungs­prio­ri­tä­ten neu und ver­su­chen Sie, Zah­lungs­ver­ein­ba­run­gen anzupassen.
  • Steht Ihnen mög­li­cher­wei­se Scha­den­er­satz zu? (BU-Ver­si­che­rung, Erstat­tung von Lohn­kos­ten bei Beschäftigungsverboten/Quarantänen)

Notfallplan

  • Redu­zie­ren Sie Betriebs­un­ter­bre­chun­gen (z.B. bei Krankheitsfällen)
  • Fin­den Sie Alter­na­ti­ven zu Ihrer bis­he­ri­gen Lieferkette
  • Berei­ten Sie sich auf Kurz­ar­beit vor.
  • Stel­len Sie den (exter­nen) Zugang auf IT-Sys­te­me sicher
  • Tref­fen Sie Vor­be­rei­tun­gen auf ein Insol­venz- oder Schutzschirmverfahren.

Stakeholder

  • Wie ist die Situa­ti­on bei wich­ti­gen Kun­den und Lieferanten?
  • Infor­mie­ren Sie Gesell­schaf­ter, Bei­rat, Ban­ken, Kre­dit­ver­si­che­rer, Agen­tur für Arbeit, etc.
Krisenmanagement
Kri­sen­ma­nage­ment

Stabilisierung der Lage – Maßnahmen zur Liquiditätssicherung

Iden­ti­fi­zie­ren Sie Maß­nah­men, mit denen sich die Lage sta­bi­li­sie­ren lässt und fin­den Sie wei­te­re Quel­len für Liquidität.

Rich­ten Sie einen zen­tra­len Kri­sen­stab ein. Dies bün­delt alle Infor­ma­tio­nen und sichert eine ein­heit­li­che, abge­stimm­te und schnel­le Vor­ge­hens­wei­se.
Hal­ten Sie nach: Wer macht was bis wann?

Maß­nah­men­lis­te zur Liquiditäts-Sicherung:

  • Maxi­mie­ren Sie die ver­füg­ba­re Liquidität:
    • Sichern Sie die vor­han­de­nen Finanz­mit­tel (z.B. aus dem Ausland),
    • Bean­tra­gen Sie beim Finanz­amt eine Stun­dung der Zah­lun­gen für Kör­per­schafts­steu­er, Lohn­steu­er, Umsatzsteuer.
    • Bean­tra­gen Sie die Stun­dung der SV-Bei­trä­ge bei Ihren größ­ten Kran­ken­kas­sen (VOR der nächs­ten Fälligkeit)
    • Ver­han­deln Sie den Zins- und Til­gungs­dienst mit Ihrer Bank. 
      (Til­gun­gen aus­set­zen, Stun­dung von Zinsen)
    • Ver­han­deln Sie mit Lie­fe­ran­ten über Zahlungsbedingungen.
  • Sichern Sie die Finanzierung:
    • Coven­ants über­prü­fen (For­ce-Majeu­re-Klau­seln?)
    • Aus­wei­tung der Finan­zie­rung durch Nut­zung vor­han­de­ner Sicherheiten
    • Fac­to­ring
    • Sale & Lea­se Back
    • Eigen­ka­pi­tal­erhö­hung
  • Sup­ply-Chain absichern:
    • auf Lie­fe­ran­ten- und Kundenseite
    • Bau­en Sie alter­na­ti­ve Lie­fer­ket­ten und Lie­fer­be­zie­hun­gen auf
  • Kos­ten­sen­kungs­maß­nah­men
    • ALLE Sach­kos­ten­po­si­tio­nen prü­fen und ggf. reduzieren
      z.B. strik­te Ein­hal­tung / Redu­zie­rung des Kollektionsrahmenplans
    • Stor­nie­rung unkri­ti­scher Bestellungen/Reservierungen etc.
  • Staat­li­chen Stüt­zungs­maß­nah­men nutzen
    • Kurz­ar­bei­ter­geld
    • Steu­er­stun­dung
  • Arbeits­recht
    • Ein­stel­lungs­stopp
    • Pro­be­zeit-Ent­las­sun­gen
    • Zeit­ar­beits­ver­trä­ge aus­lau­fen lassen
    • Kurz­ar­beit nut­zen, ggf. nur in Teilbetrieben/Abteilungen
    • Lohn­kos­ten­er­stat­tun­gen z.B. bei Quarantäne/Beschäftigungsverbot
  • Insol­venz­recht
    • Vor­be­rei­tung oder ggf. Ein­lei­tung eines Schutz­schirm­ver­fah­rens (§ 270 b InsO) oder des Regelverfahrens

Kommunikation mit den Stakeholdern in der Krise.

In der Kri­se ist der rich­ti­ge Umgang mit Sta­ke­hol­dern her­aus­for­dernd. Wich­tig sind Augen­maß und Stra­te­gie. Infor­ma­ti­ons­grad und Prio­ri­tä­ten müs­sen fest­gelegt sein, allein schon aus Kapa­zi­täts­grün­den. Eine Infor­ma­ti­ons­py­ra­mi­de ist hilfreich.

Ver­mei­den Sie geschäfts­schä­di­gen­de Miss­ver­ständ­nis­se: Her­aus­ge­ge­be­ne Infor­ma­tio­nen müs­sen aus­rei­chend gesi­chert sein, getrof­fe­ne Annah­men sind klar zu kennzeichnen.

Finan­zie­rungs­part­ner sind in Kri­sen­si­tua­tio­nen ele­men­tar zur Siche­rung der Liqui­di­tät und damit der Überlebensfähigkeit.

Stakeholder-Gruppen nicht nur in der Krise.
Sta­ke­hol­der-Grup­pen
Aktive Krisenkommunikation


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