Unternehmensnachfolge

UnternehmensnachfolgeDie Existenzgründung durch den Kauf ei­nes be­stehen­den Unternehmens ist ei­ne in­ter­es­san­te Alternative zur Existenzgründung “von Null”. Sie über­neh­men ein funk­tio­nie­ren­des Unternehmen und ma­chen vom Start weg Umsatz. Bei ei­nem am Markt eta­blier­ten Unternehmen sind Geschäftsidee, Kunden und Lieferanten vor­han­den. Auch Ihre Mitarbeiter wis­sen, was zu tun ist und müs­sen nicht erst ein­ge­ar­bei­tet wer­den.
Der Erfolg mit­tel­stän­di­scher Unternehmen ist fast im­mer von der Person ih­res Inhabers ab­hän­gig. Wechselt die­ser, müs­sen (fast) al­le Weichen neu ge­stellt wer­den.

Fragen zur Beurteilung eines Unternehmens

Wichtigste Frage, nach­dem Sie ein pas­sen­des Unternehmen ge­fun­den ha­ben: Wie stark hängt die Kundenbindung von der bis­he­ri­gen Unternehmerpersönlichkeit ab? Können Sie als Nachfolger in die­se “Fußstapfen” tre­ten und die Kunden bei der Stange hal­ten?

Bei ei­ner Unternehmensübernahme müs­sen Sie von Anfang an Ihr Können be­wei­sen. Ihre Kunden er­war­ten ei­nen rei­bungs­lo­sen Übergang: be­stehen­de Anfragen müs­sen be­ar­bei­tet, be­stehen­de Aufträge müs­sen er­füllt wer­den. Die Mitarbeiter müs­sen ge­führt wer­den.

Nehmen Sie sich aus­rei­chend Zeit, um das Unternehmen im Vorfeld ken­nen zu ler­nen. Lassen Sie sich bei der Erstellung des neu­en Unternehmenskonzeptes be­ra­ten.

Aufgaben vor der Unternehmensübernahme

Es stel­len sich na­tur­ge­mäß vie­le wei­te­re Fragen und ei­ne Reihe von Aufgaben müs­sen vor der Übergabe des Unternehmens er­le­digt wer­den:

  • Wie soll die Unternehmensnachfolge or­ga­ni­siert wer­den?
  • Welcher Zeitrahmen wird be­nö­tigt?
  • Wie kann man den Wert des Unternehmens fest­stel­len?
  • Wie soll der bis­he­ri­ge Ist-Zustand des Unternehmens in der Zukunft wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den?
  • Wer kann die Due Diligence durch­füh­ren?
  • Wie kann ich den Kaufpreis fi­nan­zie­ren?
  • Welche Fördermittel kön­nen ein­ge­setzt wer­den?
  • usw.

Unternehmensbewertung durchführen

Um die Unternehmensbewertung durch­füh­ren zu kön­nen, müs­sen Sie vie­le Aspekte des Unternehmens über­prü­fen. Einige da­von sind aus­zugs­wei­se nach­ste­hend an­ge­führt:

  • Absatzmarkt: Welchen Marktanteil hat das Unternehmen? Eine Analyse des Kundenstamms ist un­er­läss­lich. Wie vie­le Kunden hat der Betrieb? Wie vie­le da­von sind Stammkunden? Wie vie­le sind Neukunden?
  • Wettbewerbsfähigkeit: Worin be­stehen die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens? Wie hat es sich in den letz­ten Jahren im Wettbewerberumfeld ent­wi­ckelt? Ist das Unternehmen auf neue Entwicklungen der Branche vor­be­rei­tet?
  • Finanzielle Situation: Wie war die Ertragslage in den letz­ten drei Jahren? Reichen die Erträge für not­wen­di­ge Investitionen aus? Wie läßt sich die Ertragskraft stei­gern? Wie steht es um die Liquidität des Unternehmens be­stellt?
  • Personal: Wie vie­le Mitarbeiter wer­den be­schäf­tigt? Welche Funktion ha­ben die Mitarbeiter? Wie ist die Altersstruktur? Entsprechen Qualifikation und Anzahl der Mitarbeiter den Anforderungen? Welche Sozialleistungen und sons­ti­gen Vergütungen wer­den ge­währt? Gibt es Pensionszusagen?

Die Existenzgründung in Form ei­ner Unternehmensnachfolge stellt ganz be­son­de­re Anforderungen an den Gründer. Holen Sie sich bei den un­ter­schied­li­chen Detailfragen die Unterstützung von Fachberatern.
Die Beratungskosten bei Unternehmenskäufen kön­nen üb­ri­gens in vie­len Fällen mit staat­li­chen Zuschüssen ge­för­dert wer­den.

Broschüre “Unternehmensnachfolge – Die optimale Planung”

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) bie­tet ei­ne mehr als 100seitige Broschüre zur Unternehmensnachfolge an. Diese Broschüre ist bei der op­ti­ma­len Planung für Unternehmer und Nachfolger glei­cher­ma­ßen in­ter­es­sant.

Broschüre Unernehmensnachfolge
Sie kön­nen die­se Informationsbroschüre auch di­rekt beim BMWi her­un­ter­la­den.

Die sieben Todsünden der Unternehmensnachfolge:

  1. Schlecht vor­be­rei­ten: Der Übergeber ver­säumt den Aufbau und die Pflege von Beschäftigungen oder Hobbys. Ein Leben oh­ne den Betrieb er­scheint dann sinn­los.
  2. Zu lan­ge hin­aus­zö­gern: Die Nachfolge wird zu lan­ge hin­aus­ge­zö­gert. Der Nachfolger muss dann oh­ne aus­rei­chen­de Einarbeitung über­neh­men.
  3. Falsche Hoffnungen we­cken:  Der Nachfolger soll ei­nen Betrieb über­neh­men, der für den Markt nichts Interessantes mehr bie­tet.
  4. Fehlende Kompetenzzuweisung: Der Nachfolger ar­bei­tet be­reits in der Firma mit, be­kommt aber kei­ne kla­re Kompetenzzuteilung und Entscheidungsbefugnis.
  5. Finanzielle Überforderung: Die bei­der­sei­ti­gen fi­nan­zi­el­len Erwartungen kön­nen nicht er­füllt wer­den. Beispielsweise kann der er­war­te­te Kaufpreis vom Nachfolger gar nicht er­wirt­schaf­tet wer­den.
  6. Fehlende Kommunikation: Gerade bei Übergaben in­ner­halb der Familie bleibt vie­les un­aus­ge­spro­chen. Der Übergeber denkt, sei­ne Leistungen wer­den nicht an­er­kannt. Der Übernehmer glaubt, der Übergeber traut ihm die Führung nicht zu und ist des­halb frus­triert.
  7. Nicht los­las­sen: Der Übergeber zieht sich nicht zu­rück. Er re­det dem Nachfolger rein und weiß im­mer al­les bes­ser.
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