Authentische Führung — leistungsfähige Mitarbeiter

zuletzt aktualisiert am 5. Dezember 2016 von Winfried Eitel

Authentische Führung – leistungsfähige Mitarbeiter

Sind die Füh­rungs­kräf­te in Ihrem Unter­neh­men ver­wal­ten­de Mana­ger oder Lea­der, die die Zukunfts­vi­sio­nen Ihres Unter­neh­mens aktiv gestal­ten? Gelingt es ihnen, die Mit­ar­bei­ter auf dem Weg dort­hin mit­zu­neh­men? In der hier vor­ge­stell­ten Stu­die sind vier von fünf Füh­rungs­kräf­ten über­zeugt, dass ein Füh­rungs­ver­hal­ten im Ein­klang mit den indi­vi­du­el­len Über­zeu­gun­gen einen beach­tens­wer­ten Fak­tor für den Unter­neh­mens­er­folg dar­stellt.

Führungskräfte in Unternehmen: Manager oder Leader?

Führung: VorbildDer Harvard-Professor John P. Kot­ter unter­schei­det in sei­nem Best­sel­ler „Lea­ding Chan­ge“ den klas­si­schen Mana­ger von der Per­sön­lich­keit des Lea­ders. Der Mana­ger agie­re bei der Budget- und Per­so­nal­pla­nung eher als Ver­wal­tungs­kraft. Der Lea­der erar­bei­te eine belast­ba­re Zukunfts­vi­si­on und neh­me die Mit­ar­bei­ter auf die­sem Weg dort­hin mit. Der Lea­der sei dem­nach die wah­re Füh­rungs­per­sön­lich­keit, die die Zukunft eines Unter­neh­mens aktiv gestal­te. Er schaf­fe die Basis für ver­än­der­te Orga­ni­sa­ti­ons­for­men und füh­re die Beleg­schaft ent­spre­chend sei­ner Visi­on an.

Soweit die Theo­rie…

Merkmale authentischer Führung

Authentische FührungIm Rah­men der Stu­die “Kla­re Hal­tung, kla­re Rich­tung” haben die bei­den Bera­tungs­un­ter­neh­men „Goe­tz­part­ners“ und „Förs­ter­Netz­werk“  571 inter­na­tio­na­le Füh­rungs­kräf­te nach den Erfolgs­fak­to­ren und Hin­de­rungs­grün­den für „authen­ti­sche Füh­rung“ befragt.

Damit geht es der Unter­su­chung in ers­ter Linie um die Grund­hal­tun­gen, die Füh­rungs­kräf­te in der Pra­xis ent­wi­ckeln und umset­zen.

Als Merk­ma­le für das Kon­zept der “authen­ti­sche Füh­rung” berück­sich­tigt die Stu­die dabei fol­gen­de Eigen­schaf­ten:

  • die Kon­sis­tenz von per­sön­li­chen Wer­ten und indi­vi­du­el­lem Han­deln,
  • die Ver­mei­dung von Selbst­ent­frem­dung,
  • Eigen­in­itia­ti­ve sowie dar­an anschlie­ßend die Glaub­wür­dig­keit der Per­son.

In den Begrif­fen von John P. Kot­ter könn­te man also sagen, die Stu­die hat unter­sucht, ob Füh­rungs­kräf­te eher als Mana­ger oder doch als Lea­der auf­tre­ten. War­um aber ist das wich­tig?

Authentische Führung, leistungsfähige Mitarbeiter

Es geht um Effi­zi­enz und um die Zukunfts­fä­hig­keit einer Orga­ni­sa­ti­on.

  • 83 % der befrag­ten Füh­rungs­kräf­te gaben an, dass sich authen­ti­sche Füh­rung auf die Leis­tung der Mit­ar­bei­ter posi­tiv aus­wir­ke.
  • Für 77 % gibt eine authen­ti­sche Füh­rungs­per­son Ori­en­tie­rung in unsi­che­ren Zei­ten.
  • Eben­falls 77 % sag­ten, dass sich authen­ti­sches Ver­hal­ten posi­tiv auf die eige­ne Füh­rungs­leis­tung aus­wir­ke.
  • 76 % waren über­zeugt, dass Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se bes­ser ver­lau­fen, wenn Füh­rungs­kräf­te im Ein­klang mit ihren Wer­ten han­deln.

Ein Füh­rungs­ver­hal­ten im Ein­klang mit den indi­vi­du­el­len Über­zeu­gun­gen und Wer­ten scheint dem­nach ein beach­tens­wer­ter Fak­tor für den Unter­neh­mens­er­folg zu sein.

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Rahmenbedingungen für eine zukunftsfähige Führungskultur

Führung: Treibende KraftWie kann ein authen­ti­sches Füh­rungs­ver­hal­ten ermög­licht und geför­dert wer­den? Auch hier­zu hält die Unter­su­chung eini­ge Anhalts­punk­te bereit, die die Stu­di­en­au­to­ren zu drei Kern­fak­to­ren im Hin­blick auf die För­de­rung authen­ti­scher Füh­rungs­kul­tur ver­dich­tet haben:

  1. Die inhalt­li­che Kom­pe­tenz der Füh­rungs­kräf­te:
    Die Stu­di­en­au­to­ren schluss­fol­gern aus den Unter­su­chungs­er­geb­nis­sen, dass sich Auto­ri­tät, die auch von den Mit­ar­bei­tern aner­kannt und respek­tiert wer­den soll, wesent­lich auf inhalt­li­che Kom­pe­tenz grün­de. Das rei­ne Aus­üben von Funk­ti­ons­macht, die mit einer Entscheider-Position im Unter­neh­men ein­her­geht, sei hin­ge­gen kon­tra­pro­duk­tiv.
  2. Ein aus­ge­wo­ge­nes Ver­hält­nis von Gemein­schaft und Indi­vi­dua­li­tät: Zen­tral sei, so die Stu­di­en­au­to­ren, eine Unter­neh­mens­kul­tur, die Indi­vi­dua­li­tät wert­schät­ze und Frei­räu­me las­se, jedoch zugleich das Zuge­hö­rig­keits­ge­fühl zum Unter­neh­men för­de­re. Eine sol­che Unter­neh­mens­kul­tur wür­de Füh­rungs­kräf­ten dazu moti­vie­ren, ihren Über­zeu­gun­gen ent­spre­chend zu han­deln – hier­bei sei ins­be­son­de­re eine von Ver­trau­en gepräg­te, per­sön­li­che Bezie­hung zwi­schen Füh­rung und Beleg­schaft wich­tig.
  3. Offe­ne Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, die selbst­be­stimm­tes Han­deln zulas­sen:
    Die Unter­su­chung ergab eine hohe Bereit­schaft zu authen­ti­scher Füh­rung, wenn Struk­tu­ren vor­han­den waren, die auto­no­me Ent­schei­dun­gen und selbst­be­stimm­tes Arbei­ten zulie­ßen – dies sowohl in Bezug auf Arbeits­ort, Zeit­pla­nung und frei Pro­jekt­kon­zep­ti­on als auch im Hin­blick auf die Zusam­men­stel­lung der jewei­li­gen Teams. Eine Über­tra­gung von Ver­ant­wor­tung in die­ser Art wür­de unter ande­rem die Iden­ti­fi­ka­ti­on der Füh­rungs­kräf­te mit den über­tra­ge­nen Auf­ga­ben för­dern.

Lars Förs­ter von Förs­ter und Netz­werk fasst zusam­men:
“Unter­neh­men, die Authen­ti­zi­tät begüns­ti­gen wol­len, soll­ten eine Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur und -struk­tur för­dern, die sys­te­ma­tisch Selbst­re­fle­xi­on und Dis­kurs erfor­dert. Nur Füh­rungs­kräf­te, die ihre Wer­te ken­nen und ihr Han­deln reflek­tie­ren müs­sen, kön­nen lang­fris­tig kraft­voll für die Orga­ni­sa­ti­on agie­ren.”

Widerstände überwinden

BarrierenZu den Bar­rie­ren und nega­ti­ven Ein­fluss­fak­to­ren auf die Authen­ti­zi­tät wir­ke sich laut der Stu­die vor allem eine per­sön­li­che Prä­fe­renz für Sta­tus­un­ter­schie­de und Macht­ge­fäl­le in Orga­ni­sa­tio­nen aus. Wei­te­re Bar­rie­ren sei­en die schie­re Grö­ße des Unter­neh­mens sowie Kon­flik­te zwi­schen Beruf und Pri­vat­le­ben. Die­se Bar­rie­ren lie­ßen sich, so die Stu­die, jedoch aus­glei­chen: Wür­de es etwa gelin­gen, die Über­zeu­gung zu stär­ken, einer bedeut­sa­men und sinn­stif­ten­den Arbeit nach­zu­ge­hen, könn­ten Füh­rungs­kräf­te auch in den aus­ge­präg­ten Hier­ar­chi­en gro­ßer Unter­neh­men und selbst bei bestehen­den Kon­flik­ten mit sich im Ein­klang blei­ben. In Fäl­len, in denen es der Beruf aller­dings not­wen­dig mache, Gefüh­le vor­zu­täu­schen (“Sur­face Acting”), ent­ste­he ein nega­ti­ver Effekt auf Authen­ti­zi­tät, der sich nicht durch ande­re Fak­to­ren ver­min­dern lie­ße. Unter­neh­men kön­nen die­se Bar­rie­ren für Authen­ti­zi­tät aus­glei­chen, wenn die Mit­ar­bei­ter die eige­ne Arbeit als bedeut­sam emp­fin­den und ihnen die eige­ne Tätig­keit im Zusam­men­hang mit dem „grö­ße­ren Gan­zen“ bewusst ist.

Leadership heute: Mehr Schein als Sein?

Die zen­tra­le Bot­schaft der Unter­su­chung ist für Eber­hart Hüb­be, Part­ner bei Goe­tz­part­ners, ein­deu­tig. Mit Blick auf den aktu­el­len Stand im Manage­ment sagt er: “Der Umgang mit Authen­ti­zi­tät in Unter­neh­men beschränkt sich häu­fig nur auf Lip­pen­be­kennt­nis­se. Para­dig­men­wech­sel – auch die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on – erfor­dern jedoch ein Ver­trau­en der Mit­ar­bei­ter in ihre Vor­ge­setz­ten, das nur authen­ti­sche Füh­rungs­kräf­te geben kön­nen. Die alten Mecha­nis­men der Hier­ar­chie grei­fen nicht mehr, Unter­neh­mens­füh­rung benö­tigt ein grund­le­gend neu­es Füh­rungs­ver­ständ­nis.”

Fazit

Kom­ple­xi­tät und Geschwin­dig­keit in den Unter­neh­mensum­wel­ten erfor­dern es, dass Unter­neh­men sich kon­ti­nu­ier­lich anpas­sen und dau­er­haft ver­än­de­rungs­be­reit wer­den. Gera­de in solch unsi­che­ren Zei­ten benö­ti­gen Füh­rungs­kräf­te das VERTRAUEN ihrer Mit­ar­bei­ter. Altes Hier­ar­chie­den­ken funk­tio­niert nicht mehr. Unter­neh­mens­füh­rung benö­tigt ein neu­es Leadership-Paradigma. Authen­ti­zi­tät in der Füh­rung kann dafür ein mäch­ti­ger Hebel sein.

Quellen und Literaturempfehlungen

Stu­die “Kla­re Hal­tung, kla­re Rich­tung” von Förs­ter und Netz­werk und Goe­tz­part­ners

Harvard-Professor John Kot­ter über Agi­li­tät – “Ein völ­lig neu­es Spiel“

Unter­neh­mer Wis­sen: Wel­cher Füh­rungs­stil passt zu dir?

Erfolg­reich füh­ren in der Sand­wich­po­si­ti­on — Spiel­re­geln im obe­ren und mitt­le­ren Manage­ment: Wo ste­hen Sie? Pra­xis­tipps für die täg­li­chen Her­aus­for­de­run­gen,  ISBN 978–3-648–08075-7, 29,95 €

Füh­rungs­stark in alle Rich­tun­gen – 360-Grad-Leadership für das mitt­le­re Manage­ment, ISBN 978–3593396828, 24,95 €

Kom­ple­xi­tho­den: Cle­ve­re Wege zur (Wieder)Belebung von Unter­neh­men und Arbeit in Kom­ple­xi­tät, ISBN-13: 978–3868815863, 12,99 €

Füh­ren in der Sand­wich­po­si­ti­on – Taschen­gui­de, ISBN 978–3648057001, 9,95 €

 

Winfried Eitel

Betriebswirtschaftliche Beratung und Dienstleistung bei amortisat' e.K.
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